“华强”变强之秘

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2003年初，一个有着30多年历史的中型国有化工企业――綦江化肥总厂，因体制原因债台高筑、资不抵债而宣告破产。

在这生死存亡之际，曾经在该厂上过班、后到沿海寻梦淘金多年的谢光强，通过租赁经营的形式，接过这个“摊子”，并在此基础上成立新的公司――重庆华强化肥有限公司。

人还是那班人，可新公司成立后，效益却发生了翻天覆地般的变化：当年下半年就扭亏并盈利300多万元，2004年实现利润将近2000万元。其成功的秘诀何在？董事长谢光强说：“创新管理，让改制企业枯木逢春。”

这真是一语道破天机。“华强”变强之秘，其实就是一个国有改制企业成功创新管理的标本――

把简单的事情做好

对于一家化肥生产企业来说，每天有数万件产品从流水线上下来，数百吨化肥按程序生产和包装，任何一个环节的缺陷，都会造成产品的缺陷。要杜绝缺陷，就必须把每一件看似简单的事情重复地做好。

看似简单的化肥包装一事，如果不用心去做，同样会给企业的效益和声誉带来负面影响。该公司氮肥厂厂长吴渊谈到了改制前一个令人吃惊的现象：以前，厂里在化肥包装方面本有规定，一袋40公斤重的化肥误差不能超过250克。但由于缺乏有效的监督管理，一袋化肥带来的误差最大竟达1000―1500克，超过了规定标准的4―6倍。

如何才能把简单的事情做好？在对先进企业管理经验的考察基础上，华强打出了一张王牌，即实行“每日清理制”。

后勤部负责人杨勇以生产车间为例，向笔者详细介绍了“每日清理制”的操作过程：在生产车间，产品的目标经过层层分解后，量化到人。每人、每天做的每件事都要进行清理控制，做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块“每日清理”栏，每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然，而这一切又与个人的工资收入直接挂钩。

一次，某生产分厂的一名员工在进行“日清”时，发现包装用的秤游码移了半个刻度。员工们意识到，这游码移了半个刻度，当天包装的全部产品，每袋就可能少了50克，这可是一件关系到产品质量和企业信誉的大事。下班后，车间的员工谁也没走，主动将当天生产的5000多包产品全部逐包复检，均无问题。他们又用了两个多小时，查出了事故原因：原来一位员工做清洁时，扫帚无意间碰到了秤游码，让它移动了半个刻度。“日清”制带来的最明显的效果是：华强公司已将袋装化肥的误差控制在了10克以内。

正是因为员工做好了每一件简单的事情，所以华强公司的产品质量得到了极大提升：通过了ISO9001国际质量体系认证，获得了“全国消费者信得过产品”等荣誉称号。

人人都是“市场”

“层层推诿，相互扯皮”，这是以前企业生产线上各道工序之间的真实写照。有一次，浓缩车间因设备出故障导致浓缩水分超标，结果造成包装出厂的产品出现大的误差，从而影响了产品的信誉。后来，厂里进行事故调查，包装车间怪浓缩车间，浓缩车间又怪机电维修部门，最后只好不了了之。

为了消除每道工序间的推诿扯皮，企业改制后，华强公司把市场意识引入每道生产工序，建立起了“索酬―索赔―跳闸”生产质量“市场链”。

这条“市场链”的核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的“市场”负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的“市场”。人人也都是一个“市场”，每一个员工都是上道工序的“市场”。道理其实很简单：我给你提供了服务，你应该给我相应的报酬，如果得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会“跳闸”。这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对“市场”，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。

今年7月中旬，一生产车间因机器故障出现停机，影响了正常生产。经查，其罪魁祸首是一天前刚刚维修的一台电机。后来，生产车间根据“市场链”规则，向公司的维修部门提出索赔。最终，在公司管理部门的仲裁下，该索赔有效，维修部门向该车间赔付300元，为自己在这一链上的失误交上了一笔学费。

当然工作做到位了，职工的收入也会与“市场”接轨。氮肥厂职工李志勇在生产车间的萃取岗位上班，改制前，他的工资仅有212元，而现在，单是岗位工资就是680元，再加上执行激励机制后每月200―300元左右的效益工资，月收入已接近1000元。

人人都有升迁机会

“经过公开报名，公开竞争，公正选拔，本公司拟对唐开玲等3人提拔聘用。在9月14―21日的公示期间，如认为以上人员有不符合任职条件的，可来人来电反映……”9月中旬，笔者在该公司公告栏内看见了这样一张公示榜。

在华强公司，人人都有升迁机会。新来不到两年的大学生可以当上公司副总经理，农民工也能通过竞争当上班长、组长。

华强公司的员工分为三类：管理人员、专业技术人员和工人。为了激发每一类员工的工作热情，华强公司实行“三工并存、动态转换”，即根据工作绩效，让“三类员工”在相互之间进行动态转换。

王彬原来在磷肥厂一车间当工人，因工作出色，一年前当上了生产班长。可最近他又换了新的岗位――经过竞聘，他成了销售部的一名新成员。如果按照原来国有企业的用人制度，像王彬这样的普通工人，基本上没有什么换岗机会，只能在原岗位上慢慢熬。

据人力资源部门有关人员介绍，近两年来，公司已从普通员工中物色了一批有较强业务能力和一定管理素质的中层后备干部，并对10多人进行培训后，提拔聘用。

对管理人员，华强公司则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换”。对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期、一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在华强公司，没有“没有功劳也有苦劳”的说法，大家只认一条：“无功便是过。”

人人都有升迁机会，使华强公司员工个人的价值与企业的命运紧紧地联系在一起，迸发出了巨大的创造热情。去年以来，华强公司共收到合理化建议100多条，采用40多条，创造效益1000多万元。员工技术创新和发明，成了华强公司一道亮丽的风景。