基于能力素质模型的人力资源管理

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【摘 要】中国经济快速稳定的发展，企业的竞争也日趋激烈，激烈的企业竞争带来了人力资源管理领域的变革。而能力素质模型作为人力资源管理变革的工具，在人力资源管理中的引入，给人力资源管理注入了新鲜的血液、活跃了组织氛围，尤其在企业的经营发展中其给予的帮助有目共睹。但是，人力资源管理部门在运用基于能力素质模型和推广的过程中遇到了诸多的问题，本文针对能力素质模型在人力资源管理的推行过程中遇到的的问题，做出分析进而提出一建议。

【关键词】能力素质模型；能力素质；人力资源管理

随着知识经济的飞速发展，企业的竞争日趋激烈。然而，从根本上说当代企业的竞争就是核心力的竞争，而企业的核心竞争力最终是来源于企业中的人力资源。在获取核心竞争力的过程中人力资源管理不可或缺，对企业的经营发展功不可没。伴随企业管理的不断更新和发展，传统的人力资源管理从理念到操作，都出现了一些问题。基于这个问题，能力素质模型在人力资源中的应用得到了有效解决。当然，一项新的管理理念的推行都会出现或多或少的问题，针对能力素质模型在人力资源管理的应用遇到的问题做出分析与探讨。

一、基于能力素质模型的人力资源管理的理论综述

（一）能力素质模型的概念

1、能力素质的提出及概念

能力素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。

能力素质是驱动个体人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个体的知识、技能、个性与内驱力等[1]。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

如图所示，人的能力结构就像浮在大海上的一座冰山，露出海面的部分是一个人的行为、知识、技能等一些外在的、可观察的特征，但这仅仅是人的能力的一部分；处于海面以下的冰山的另一部分是能力的另一部分，包括价值观、态度、自我形象、个性品质、动机等。冰山模型认为，真正决定一个人能否在工作中做出突出绩效的，并不是他（她）的知识和技能等这些表象的因素，而是水面以下的潜在的个人特征。

2、能力素质模型的概念

能力素质模型（Competence model）是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

（二）国内外能力素质模型的发展及研究现状

1、国外的发展及研究

1982年，美国管理学家波业兹 （Boyatzis）在 《有效管理》一书中对能力素质这一概念进行了发展，使素质这个词流行了起来，并且在管理开发界得到了广泛的应用。他提出，能力素质指的是个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。胡姆斯特拉 （Hooghiemstra）（1990）认为，能力素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技能，是任何可以被衡量或考察的个体特点；是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。美国心理学家斯班瑟在1993 年给出了一个胜任素质较完整的定义，即能力素质是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义： 深层次特征、 因果关系和效标参考。能力素质包括知识、 技能、社会角色、自我认知、特质和动机。

2、国内的发展及研究

2002年以前，我国专门介绍素质模型的文章微乎其微。但是，从2003年开始，相关素质模型的研究日益增多，国内的专家学者、企业家等都逐渐关注素质模型，并开展了大量的理论研究，为素质模型在我国的推广应用奠定了基础。国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大能力素质，对建立素质模型的流程与方法进行了论述分析，并构建相关模型。

二、能力素质模型的人力资源管理在企业中的应用思路

（一）加强主管与员工的沟通

公司高层的信息传达、政策的贯彻与实施，主要依赖于公司部门的各个主管。因此，能力素质模型的贯彻与实施，同样离不开主管的支持。如果要有效发挥能力素质模型在人力资源管理中的效用，就应该取得主管们的支持，取得主管们与员工的有效沟通，以减少能力素质模型的应用障碍，进而增强企业的核心竞争力，赢得企业的未来导向战略。

（二）完善人力资源管理部门

人力资源管理涉及的知识面极为广泛，如管理学，工程学等[7]。因此，在改善人力资源部门结构合理性的过程中，应该意识到人才互补，学科交错，你中有我，我中有你的局面。因此，有待于改善人力资源管理部门的人员结构。鉴于此企业可以从三个方面着手：第一，招聘对口专业员工。第二，招聘人力资源管理专业之外的员工。鉴于此，针对现状对其培训，提升老员工素质的同时为企业创造更大的价值，充分发挥人力资源管理部门的职能。

（三）根据工作分析建立能力素质模型

1、明确目标，定义标准

对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略，核心价值观以及员工的理解和认可状况，确定适合企业的能力素质模型。在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的标准定义方法。

2、建立能力素质模型

通过上述步骤在清晰定义能力、能力级别及具体行为描述的基础上建立能力素质模型。能力素质模型的建立是一个复杂的过程，本文以田荣建立的《XX电信：政企客户部〈客户经理〉能力素质模型》为附录，对能力素质模型的建立进行简单的陈述。

3、使用和完善

能力素质模型建立后应用到人力资源管理的各个职能中去，通过和企业各个层级的管理人员及其员工的沟通，获得理解和支持。同时，及时取得反馈，及时发现问题，对发现的问题做必要的改进，不断完善能力素质模型。