林翰:创业有方法

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渠道建设对于快速成长的中小企业是永远的痛，中国没有一个平台能很好地对接数千万家企业和上亿的经销商群体。很多企业还是通过展会、电视、报纸、杂志做营销，投入和产出不成比例。

2009年，我说我们能不能依托互联网建立一个信息和沟通的平台？我们的策略是，先吸引想产品的投资者，我帮企业客户招到商后再收一次性的佣金。怎么让投资者关注我们的平台？我说我们要打造成中国最诚信的平台。由于企业和经销商之间的信息不对称，很多招商网站就是一个广告平台。它们有一些杂七杂八的客户，永远走近路赚快钱，以套经销商的钱为核心目的。这时要非常清醒，通路快建不做帮企业骗经销商钱的短平快项目。

这个价值观树立起来后，通路快建需要做的是创造真正保护投资者的系统。坚持下来，通路快建会等到云开日出。我们告诉商，如果企业欺诈你，通路快建可以先行赔付。这些项目都经过我们的验证—2013年，找我们合作的企业接近4万家，我们只选了不到1%。

原来的招商是专业团队入驻企业，企业承担团队工资，招商成功后再与团队分成。这没法规模化。每个企业的规模、老板素质、行业大小、产品结构等都不同，所以招商团队在一两年内只能干好一个企业。想服务多少个企业就得有多少个强人，而且这些强人很容易被企业挖走。业界没有人看好外包招商，我们也知道会面临天大的考验。

招商行为要实现量产，首先需要把企业的个性问题共性化，意味着要提炼标准化模块。通路快建的创始团队几乎都是线下的营销高手，我要做的是缩减前端员工的功能，让他就干一件事。我们要把强人的能力沉淀成方法论，把它变成剑谱，让普通员工可以拿去用。

我上次在黑马营讲过，一个项目的好与坏先看两个标准：第一个是它有没有商业价值，第二个是它跟我合作的意愿。评估商业价值的核心标准是9个字：第一是可赢利。即这个项目能不能赚钱？第二是可复制。如果投资者的这个项目没有标准化模板，那企业招来商也没用。第三是规模化。如果企业就搞一个地区让我招商，那我分摊不了成本，所以我们不给商业地产、园区等招商。

我们是按照投资的逻辑来判断一个招商项目最终能否赢利，这样就简单了。在我这里，不管你是什么类型的项目，按投资的基本点来看就这几个要求。第一，投资者要投多少钱？第二，投资者风险有多大？第三，投资者的回报有多少？第四，投资周期有多长？第五，投资者能不能做好？

创业之初，基本上是靠我们几个人来评审项目。公司规模大了以后，我们成立了项目评审委员会，有一套很多指标的表格来评估项目。它不是在尽义务，这个项目最后不能招起来，亏钱了，跟它的奖金和提成等全部是有关联的。所以委员会比较耿，基本上按照规则来。

项目评审委员会觉得可以做，那员工就可以去谈商务条款了。如果项目有缺陷，通路快建会围绕着好项目的标准去掉它的不良资产，让最好的资产具有商业价值，然后再进入招商中心。当然，项目得有好的基因才可以重新打扮包装。一个项目走完评审流程少则三五天，多则半个月，没有质量的项目会稍微慢一点。

商业的核心是发现价值，实现价值，变现价值。那我如何设计成本模型来变现呢？企业的产品一般都有30%以上的毛利空间，我说你把首批货款的30%给我。假设商的首笔货款是10万块钱，那我就有3万块钱的收入，能不能赚到利润，就是我练内功、优化成本结构的事了。对企业而言，哪怕毛利只有20%，但它可以得到客户和市场，算下来建设渠道成本才10%。如果企业去市场上融资，还要给人30%的利息，我给他招募100个经销商就搞回来1000万了。通路快建提出招商外包按效果付费后，得到市场的很大欢迎。很多客户跟我讲，你相当于渠道风投，你来投资，你来承担风险，企业怎么算都合适。 摄影/ 郑阳

我们服务的核心客户还是传统产业，但我们引领变化就得用新的技术手段满足市场需求。今天靠人工、靠经验值的时代过去了。不和IT结合，传统产业哪有升级之路？

创立这个公司的时候我就想，什么时候可以服务1000家客户？那通路快建必须有一个IT化的体系支撑我们去复制招商行为。我们做到超过10家客户时就开始架构IT系统。现在回看，我们其实就是要一套按招商逻辑设计的系统，它可追溯、透明化。我们的创始资金总共是800万，请IT咨询公司就花了100多万。

通路快建的招商中心有5个IT系统，第一个是CRM。它管理我们的投资者信息，管理招商专员日常工作，提示他持续跟进、转化投资者。

第二个是数据中心，这是核心部门。随时随地会有新的投资者感兴趣的数据汇总到数据中心，它会分析数据，它可以追溯、复盘某个项目。

第三个是呼叫中心，它和数据中心、CRM连接在一起。招商专员的每个电话都得用公司的电话来打。如果你没邀约到几个客户，最终签约率也很低，那我们就可以听你的电话录音，看到底有什么问题。没这套系统，大家只能凭感觉说这个人很努力。

第四个是游戏系统，它与员工的升降级相关。有这套东西员工就知道再努力到上一级能拿多少钱，满足什么条件才能晋升。通路快建的员工一年有四次机会升级，也有四次机会掉级。有很多人人生很迷惘，到通路快建一年的时间就知道人生方向了，因为它的规则很透明、目标很清晰。

第五个是MIS系统，它用于收款。通路快建帮助企业客户收到全款后才能拿到佣金，目前有30%的客户当月就可以付全款，剩下的客户是下一个月做到。

通路快建先上来的是数据中心、呼叫中心和CRM这三个系统，然后加了MIS和游戏系统。表面上通路快建是一个招商外包公司，其实我们是一个IT公司。我们完全是用IT化的数据分析来规避我们各个方面的风险。我们每天都有大量的报表出来，如整体客户活跃度是上升还是下降，每日在网站上留言的情况……每天我都知道公司投入和产出的比例，这样做起决策来就很简单，而且精准。公司有什么异常，马上有数据实时反馈到我这里。今天我们不把数据统计得这么细，怎么能服务客户？如果蒙着脑袋过一个月再看报表，最后死都不知道怎么死的。

我们自己开发的这套系统。现在技术中心的团队有将近300人，每年的投入上千万元。投入了就会去推行。有的人不习惯打完电话后在CRM里输入刚刚得到的投资者信息，我说对不起，不输入的人全部开除，而且是一级级地搞。这套系统到2012年过年就发挥了极大的作用。

我做的发动机上来就是4.8升。今天通路快建的市场占有率不足1%，但我们做到了1%就可以很快做到5%。

2013年通路快建营收超过5亿元，如果我们的市场份额做到1%，我们就是个年营收100亿元级别的公司。算法很简单，活跃地开发市场的公司不少于100万家，按照很熊的标准，每家公司每月就招3个商，一年按10个月计算，也有3000万个商。即便未来电商能占一半的分销渠道，线下市场还有一半。我就是线下那一半最大或者唯一的服务商。

但我倒不认为IT系统是通路快建的核心竞争力。它只是体现了很好的思想，企业的核心还是基础架构。不靠机制和规则去驱动公司的创业是盲目的，不把基础做好，创业再成功都会归零。要让公司产生化学反应，核心是能不能搭建一个透明化的机制和体系。

我们是用游戏的理念来设计这个公司。

第一个是目标明确。为什么游戏让人打得废寝忘食？因为你很清楚你要达到什么目标。

第二个是规则透明。在游戏里，你能得到什么，你会失去什么，这些规则你很清楚。公司变成了一个游泳池系统，所有人必须下水，岸上考核的人也要下水。是骡子是马拉出来遛遛。创业公司要先做事后做人，你有很好的规则，大家都会变成好人。

第三个是实时反馈。很多老板喜欢跟员工说我们一起拼命吧。这是很不好的文化。企业不讲规则只讲人情时，容易靠经验、靠感情来判断所有的事，而不是靠数字与指标，结果大家干了半天一看这个事干错了。游戏的精神就是马上出结果，马上有反馈。

第四个是自愿参与。你要创造一种体制，大家愿意把工作当成兴趣。如果大家只是为了一份薪水来做事，就没什么乐趣了。在通路快建，没有人能在招商中心的月度评比上持续领先，他下个月肯定掉。所以我们周六、周日有一半的人自愿加班，因为他们觉得在为自己奋斗。

我说我在通路快建是做设计的。仅仅是设计师还不行，我还是挖掘机，我还造水泥、造砖头。我从创业到现在，每天干10个小时，全都是在做基础性的东西。我在造平台。为什么2B公司都做不大？因为没做好变大的准备，发生大的变化时不知道该如何来接盘。我不可能把通路快建发展过程中的所有问题都预见到，我能够预见的其实只有10%，但通路快建没做过方向上的重要调整。创业有方法，创业者把控住最关键的问题，创业就不是什么难事。我确实有这个天赋，我在做咨询的时候就能分清主次。

我应该是通路快建营销最强的人，但我很少见客户。我不做方案，也没参与过任何一次涉及钱的谈判。如果我处处冲锋打前阵，以个人能力主导公司的发展，我所有的精力就被所谓的业务占满，我就没有时间建设基础设施了，通路快建就无法实现规模化。团队去谈判，可能这个客户就没谈下来。失去就失去了。通路快建直到2012年才赢利，最终亏了上亿元。我耐得住寂寞。

这个亏损的过程其实是在培养团队，让团队可以完成规模化的作业和发展。真正建立起一个可复制的标准化体系和服务客户的流水线，团队的能力才是公司的能力。我现在根本不需要去打单。通路快建至少80%以上的客户不是因为我而成交的，甚至很多人成为我的客户了还没有见过我。

2B公司做不大就是因为团队没有学习能力，太依赖老板搞订单。

创始人做好了公司架构，就不需要他去怎么管理了。我离开通路快建一年半载，它还可以保持增长。从昨天到现在，你（指《创业家》记者）听到我的电话响过几次？不需要了。

林翰谈竞争：

通路快建不怕内外部的竞争者，“我们不像其他公司，员工一看这事儿门槛很低，哗的一下出来自己创业了。今天拉几个团队出去，干不了通路快建这事儿。我们业务的复杂度超过了几个人的能力范围，它需要很强的体系作支持。你把我表面的流程学去，没用，我们在不断地迭代。

别人问我说，你的竞争对手是谁？我说这个行业没有老二老三，今天没有，未来也不会有。这种模式很残酷，它要求你的能力非常强。你的团队能力弱，你凭什么变现？你的广告投入和你的效益成不成比例？你能不能实时知道业务系统、财务系统的数字？粗放经营的话你马上就死了”。

达晨创投合伙人傅忠红谈林翰：

我们投资他的时候他就写过一本书了，他还是蛮愿意谈哲学的。但我们还是希望他先谈业务为主。马云可以谈谈哲学。