戴胜益:海豚领导学

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王品集团，是台湾以管理著称的连 锁餐饮企业，旗下的王品台塑牛 排、西堤牛排、丰滑火锅更是台湾的餐 饮名牌。王品集团创始人之一的戴胜益 从三胜制帽的家族企业出走自行创业， 从零开始创造了王品集团，成功的经营 模式与员工培训制度最为人津津乐道。

2003 年进入内地后，这家以擅长管理 著称的餐饮连锁企业，无论从基层人才 管理的“海豚领导学”，还是高层人才 晋级式的“醒狮团计划”，都以一整套 完善的人才管理机制使企业明显区别于 内地同类餐饮企业，此外，贴近市场的 消费者洞察能力，在保持特色的基础上

灵活变通，也使王品集团在内地得以迅速发展、很快摆脱了进入新市场的不适 应期。那么企业要如何形成这种无形的 力量呢？而领导一个中国式的企业又需 要一个怎样的价值观呢？

即时激励

人才管理是餐饮连锁企业成败的命 门所在。王品集团基层人才管理的“海 豚领导学”，其创意并不神秘，只是源 自于戴胜益的一次“偶然感悟”。1992 年，戴胜益坐在香港海洋公园欣赏海豚跳火圈表演。每次海豚跳过火圈，驯兽 师立刻喂上一条鱼作为奖励。这一场景 让戴胜益深受启发，他从海豚身上看到 了一个管理学原理：“即时奖励、立即 分享。”

及时激励的核心是一个“快”字，古人提倡“赏不逾时”、“罚不迁列”。戴胜益联想到企业的实际。企业在给员工分红、发放年终奖金，都是一年一次， 员工如果做得好，即便企业业绩三级跳，一样要到年中或是年底才有机会总结，这样的待遇岂不是连海豚都不如？ 于是，戴胜益设计了实时奖励的制度。

别的公司是一年一次分红，戴胜益 的入股分红却是一月一次。王品集团每 开一家分店，店长、主厨以上的主管， 包括区域经理、总公司的协理、总经理、 副董事长都依比例认股，员工也可以成为股东。门市一旦开始赚钱，每一家直 营 店 的 所 有 员 工 都 可 以 参 与 月 底 23% 的分红。这一用人机制也直接复制到内 地的门店。

这种分红建立在财务透亮公然化的 基础上，每个月，王品的财务报表都是 粘贴在公司的公告栏里，所有的员工都 可以清楚地探听到，本个月企业的本钱 是几何，营收如何，鉴于大家都有股份 在内，每个人都是老板，如何在下月度 再创佳绩是每个人自觉自愿会考虑的事 情。

如何才能节省成本又保证品质呢？ 王品内部出台了一项“一五一盈利方程式”，即“一”个开店投资额、一年营业额等于“五”倍投资额、然后一年获 利等于“一”倍投资额。有了这样一个 目标，王品集团都是按照最后所要获得 的利润来倒推成本费用，以保证员工可 以获得即时分红。

王品牛排在内地的店也遵循“一五一”方案，无论哪个品牌的门店 达不到“一五一”赢利目标，很快会被总部关闭。在这种海豚领导学利润分配机制的带动下，王品避免了餐饮行业人员高流动率，每年只有 8%~10% 的人员流动。而日常的餐饮企业，基本上在

30% 以 上， 最 高 能 高 达 50%。 纵 使 国 际知名品牌饭店，其人员流动率一般也 只能控制在 10~15% 之间。

现在，餐厅内的装修等其他成本的 节省也都是经过这样的“一五一赢利方 程式”计算的，节省了成本，持股员工 自然获得更多分红。戴胜益认为，海豚 领导学使王品集团的所有员工永远保持 创业初期的那种斗志，员工们自愿推进 企业经营，把企业利润推向最大化。

醒狮团计划

王品的人员流失率十分低，这一定招 致部分高端人才无法安排。而对这部分人 才的管理，王品则更留心伙伴的灵魂，就 是企业在发展的经过中，无间引入有才略、 能让企业壮大的关键人物参与经营团队， 创造互相“水涨船高”的加乘效应。

戴胜益开始思考多品牌策略，并以“醒 狮团计划”，作为内部人才培育、推动新 创品牌的主要架构。醒狮团计划的灵感， 来自于有一回过年期间，戴胜益看到大街 小巷舞狮的热闹气氛。他有感而发，认为 企业经营者与高级主管也如同狮子一般， 必须经常舞动，如果经营者或高级主管， 一直待在同样的位子，久了就会沉溺于安逸，像睡狮一样，失去奋斗创新的意志， 潜力也无法发挥。戴胜益因此决定，不定 期把集团旗下所属事业的总经理“摇醒”， 让他们随时处于亢奋的状态，鼓励他们离 开现有的位子，创立另一新的品牌，并借 此为集团带动更多新血脉，开拓更宽广的 事业版图。于是，在 2002 年，戴胜益和 其他高层发动了一项名字叫“醒狮团计划” 的高层人才选拔计划。这个计划的主旨就 是：高层管理人才如果不愿在集团内被指 派为某门店的副总或者其他职位，就必需 自己创立一个新品牌，这样自己也就成为 这个新品牌的总经理。现在，这样的新品 牌，王品集团计划每年推出两个。

“醒狮团计划”的核心在于，狮子王 有领导力，因此鼓动勉励有领导力的人做 狮子王，如果有好的创业点子，那就可以 领导一个团队创立新的品牌，为集团开枝 散叶。

“人才是需要被重视的。”戴胜益 笑称因为自己很懒惰，所以充分授权给中 高层主管，所以王品集团 12 位高级主管 流动率是零。“因为大家来到王品发现了 自己的舞台，不仅仅只是分红入股，每个 人都有晋升管道。有一次公司在花莲举办 股东会，我在现场发给每个人一张空白名 片。我说，现在你们可以想想 5 年后的自己应该在什么职位上，自己填上去，不要怕别人怎么想，做一个可以决定自己位置 的人。”戴胜益认为，多品牌经营正是让 大家都有历练的机会，未来都可以独当一 面。

但在王品集团企业内部，某个“醒狮” 想创立一个新品牌并非易事。在前期市场 调查和集体决策中，“准狮王”必须拿出与以前的品牌不同的东西，否则新品牌肯定无法通过。对于消费者而言，因为品牌形象区别明显，甚至大部分消费者并不知 晓王品台塑牛排、西堤牛排、丰滑火锅等隶属于同一家餐饮集团。现在，在王品台塑牛排之后，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、丰滑火锅、品田牧场等10个品牌。

目前王品旗下的“原烧”餐厅就是一 位员工想出来的名字，因为他得的票数最 高，戴胜益颁给他一张“原烧之父”的奖 状和奖金，邀请他的父母一起来参加公司 的颁奖会议。戴胜益说：“虽然奖金不是 很多，但是他永远会记得有一家店是他命 名的。我觉得尊重才是王品的管理哲学里 最有特色的部分”。