730天创造强势品牌

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在中国的众多汽车品牌中，风神汽车一直是我们比较关心的品牌。因为风神汽车本身已经为我们提供了一个非常有趣的案例。风神汽车是一个成长非常迅速且“变化多端”的品牌。以目前的销售量而言，目前风神汽车每月平均销量在5000部左右，占中国中高档轿车市场14%的市场份额。

最令人感到有趣和惊奇的是，风神汽车的市场占有率从0到14%，仅仅用了730天的时间。与市场占有率成正比增长的，还有从2000万到20亿的企业资产。

未来属于我们吗？

2000年3月，一个平淡的、与往日并无差异的早晨，在北京的某酒店中，一家汽车制造公司挂牌成立了。显得与当时环境格格不入的是，这家汽车制造企业的挂牌，没有喧天的鼓乐，也没有铺天盖地的新闻报道。唯一可以值得关注的，就是众所周知的中国汽车“元老”级企业――东风汽车的牌子，与这家新成立公司之间千丝万缕的联系。依照当时的情况看，一切事态，对风神汽车公司而言，都似乎有些不妙。

风神汽车公司在成立初期注册资金只有2000余万，这般资本的盘子甚至不会让人联想到汽车。更何况，风神公司还要面对太多强悍的竞争度对手。这些竞争对手，已经掌握了中国70%以上的轿车汽车份额。面对如此强势，风神公司更象一个举止笨拙、面黄肌瘦甚至被不屑一顾的对手。

在接下来730天里，一切似乎都朝向有利于风神公司的方向发展了――

当年盈利

在2年之内推出了3种新车型

从第一辆到第1万辆下线用了一年零三个月的时间，从1万辆到2万辆汽车下线，仅仅用了４个半月的时间

月销售量突破5000部

市场占有率高达14%

用差异化策略保证“4P”核心要素

当对风神公司这个案例进行了细致的剖析之后，几乎所有人都认同一个观点，风神汽车的所有市场运作，甚至包括企业的整体运营，似乎都与其它汽车品牌的不同。如果为这种做法找到一个最合理的，可以解释得通的营销理论的话，那么“差异化”行销这个概念，应该是最合适不过的了。

产品需要差异化的定位，对目标消费群体需要差异化的细分与研究，用差异化的产品去满足消费者差异化的需求。而差异化的概念需要贯穿到企业的每一个生产、经营环节，在不增加行销花费的情况下创造品牌，增加利润。这才是差异化行销的精髓所在。

当风神公司成立之后，摆在人们面前最严峻的问题，还不是如何寻找市场缝隙，进行产品、品牌的定位……，问题是，用什么来生产产品呢？

依照以往的惯例，需要一块面积庞大的、有良好基础建设的土地，来建造现代化的生产厂方，之后，还要与相关的制造企业或其他合作伙伴，引进大量的生产设备，之后经过施工、调试、试运行等等，如此一番之后，或许我们可以看到漂亮的汽车了。这些资产大约会消耗数亿乃至十数亿的资金。而风神公司当时仅仅拥有2000万左右的资产。

风神公司的创业者，首次将“OEM”的运营方式，应用到了初期的产品生产之中。

这一点非常奏效，表面上风神公司的每辆轿车的直接成产成本略高于其它品牌，但风神公司无形中节省了购买大约170万平方米生产基地的资金，以及生产基地中所有最先进的设备。风神公司仅仅支付“OEM”商委托加工费用。同时，风神公司还节省了大笔的分摊费用。风神公司现有的少量资金就可以非常灵活并充足的运转了。

2000年，风神公司找到广州云豹，委托这家拥有丰富汽车生产经验的企业为其生产产品。广州云豹公司是为公安系统生产警备用车的厂家，由于云豹的产品没有进入汽车生产企业的目录，因此不能对外进行销售，随着与公安体系的脱钩，云豹汽车也不能为公安企业生产汽车产品了。就在这种情况下，风神汽车与云豹公司形成合作关系，完成了风神汽车初期的生产任务。

风神公司虽然没有直接自己生产产品，却完全控制了产品的质量。生产产品的原料由风神提供，生产成本和原料质量被牢牢地控制。生产出的成品也由风神公司进行销售，产品的标准按照风神公司的标准设定。风神公司利用差异化的策略，最大限度的调配了企业有限的资金，保证了产品基础质量，也就是保证了行销核心要素之一――Produce（产品）。

嘉利点评

差异化策略，不仅仅单纯的反映在品牌建设和推广中，它应当渗透到企业经营的所有细微之处。风神汽车面对创业时资金不足的特定背景，通过公司整个价值链的差异化，提前筑起防护墙。风神公司改变了以往常规的汽车生产做法，将自我生产转变为委托加工，从而有效的控制先期投入，节约了成本，建立了竞争优势。有效避免了因为初期资源不足而可能导致的失败。

差异化策略可以改变原有的，简单的通过加工，成本、质量、交期等形成的制造环节，并创造出制造环节的优势；差异化策略还可以有效降低公司管理成本与沉淀成本。

你们想要吗？那我就给你们

在完成了行销的一个要素（Produce）之后，风神公司马上要面临的另一个问题是，生产什么样的车呢？用一个比较专业同样比较时髦的字眼讲，风神公司需要给产品定位。如果能用一个词，来描述行销的在过去10年的改变，这个词就是POSITIONING（定位）。定位如今成了从事行销工作人们的口号，在中国如此，在美国、全世界都是如此。

“定位的基本方法并不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑中早已存在的东西，把那些早已存在的联系重新连接起来。”――Al Ries & Jack Trout在“POSITIONING（定位）”一书中如是说。

以当时的市场状况而言，2000年，甚至是延续到2005年，中国轿车市场的主力消费需求，依然被中高档轿车所占据。作为中国的消费者，“花少钱；买大车”似乎成了他们心目中购买尺度的最好体现。在消费者的眼中，如果轿车的排气量不能达到1.8升，车长不能达到4.5米以上的话，那么这部车不能算是“大车”。几乎所有中国生产的中高档轿车，都在满足消费者的这种心理线。不论是帕萨特、别克或是广州本田都是如此。

而符合这种中高档轿车的价位在当时都在25万元――35万元这个空间，与中档轿车（15――20万元之间）的价格比照，不难看出，这里形成了一个非常令人兴奋的市场“真空地带”――2000年中国中高档轿车，出现了一个空白。一个在20万元――25万元价位的中高档轿车的产品空白。这就为风神汽车创造差异化的产品定位形成了良好的基础。风神公司将自己的产品定位于20――25万的中高档轿车，中高档轿车虽然没有什么差异化，但20――25万这个空间的定位，就很好的形成了差异化。由此，风神公司成功的进行了产品定位的差异化操作。

仅仅局限于此，还不能赢得消费者的心。“消费者与我们一样，甚至比我们更为精明”――广告之父David Ogilvy如此评价消费者。风神汽车还必须经过缜密的分析，判断消费者喜爱的中高档轿车到底是什么样子。

再经过了大量的基础调查之后，有一个字眼可以概括，除了基础条件（排气量、车身尺寸）之外的中高档轿车的形象。那就是“豪华”。消费者普遍认为，理想的中高档轿车应该具有豪华的配备。而消费者会盲目依据高档轿车的配备标准进行衡量。既然消费者有这种需求，那么企业最好照办。风神公司请来台湾的高级设计公司，对原型产品进行全面升级改造。将高档轿车的豪华配置，引进到产品中去。外观，风神公司生产的轿车有直瀑式镀铬水箱面罩；一体式钻头灯；大型组合尾灯；豪华双色车身以及自动转角照明前雾灯等高档轿车应用的元素，而内饰则拥有浅色淡雅色调；豪华8向真皮座椅；核桃木纹装饰；10碟CD唱机；恒温空调；车载影院；高保真音响；豪华天窗等这些在当时只有高档轿车中才应用的配备。

风神公司对此种配备依然不满足，还增添了当时少有的“E职能”装备――免提GSM车载移动通信；电话触键；灵智到车雷达；HUD飞航式车速表等。至于安全，ABS、安全气囊成为了标准配置，电波式防盗器、吸收冲击车体结构、可溃式方向柱也被应用其中。经过系统的改造，展现在消费者面前的，是一款比同等其它产品价格低廉、豪华配备远远高于同等其它品牌产品的风神汽车。在精明的消费者经过确实的比较之后，往往会选择这款满足理想需要的产品。

风神公司的销售曲线，开始迅速的飚升，从每月销售几十部车，到突破4500辆，同比超过上海别克与广州本田。不论从销售量或是销售金额来看，风神在2001年的市场比2000年的市场，成长了约134%，主要归功于厂商运用差异化的策略，对产品进行的定位。

嘉利点评

在商品同质化严重的今天，创造差异化的行销模式就更为重要。

基本的价值战略有五种：第一种是多对少．即消费者获得更多的利益却支付了更少的成本（与竞争者相比。下同）；第二种是多对同．即消费者获得更多的利益却支付了相同的成本；第三种是同对少，即消费者获得相同的利益却支付了更少的成本；第四种是多对多，即消费者为获得更多的利益支付了更多的成本；第五种是少对少，即消费者获得更少的利益也支付了更少的成本。

风神汽车在产品的细节指出都可以体现出这种差异化的改造（E功能、到车雷达、后视镜来电显示、窗帘等等）。以满足消费者的最终需求，在充分差异化改进之后，产品才可以获得成功。从营销的角度而言，实行差异化行销的关键就是以消费者为核心。每一个营销环节，都是在为消费者提供服务。

从风神到“NISSAN”

风神汽车前两代的产品，是以“NISSAN”红极一时的“BLUE BRIDE”产品为原型推出的。正当风神公司的行销人员，走访已有的客户，准备总结消费者观点为推出更新的产品做准备时，一个几乎占到65%的现象引起了行销人员的关注。 风神汽车车身上的原有的神龙标志不见了，大部分售出的风神汽车原来的车身标志已经被崭新的“NISSAN”标志所替代。这一举措纯属消费者的自主行为，也就是消费者自觉自愿的将车身标志进行了更换。

虽然还不能判断出消费者此举的初衷和意义，但风神公司认为，这一现象不可能是神奇的巧合，它一定可以代表，或者说可以折射出消费者的某种暗示性心理需求。并且，这种暗示性心理需求对风神汽车的品牌之路无疑至关重要。

风神公司彻底的分析了消费者购买风神轿车的动机，寄希望通过分析，得出答案。风神汽车的消费群体，主要是28岁到45岁人群。这一消费群有较为明显的高收入特征，月均可支配的消费金额在4000元以上。以风神在天津的市场为例，女性购车者占到了消费总体的30%，私营业主以及从事商业的消费者，占到20%，商务用车（含政府采购）占到50%。

在对比了消费者购买因素排序，与销售人员产品推销因素排序之后，这个怪异的消费者行为似乎可以得到破译：

销售人员认为以如下重点次序进行介绍较为合理：

1. 安全可靠

2. 机器性能好

3. 日本原装，动力好；

4. 操控自如；

5. 配置人性化（倒车雷达、车载电话、免提、飞航速表、后视镜来电显示）

消费者购买决定因素排序：

1. 日本原型

2. 机器性能好；

3. 外形流畅不俗；

4. 驾驶舒适，细节到位；

5. 安全性能有保障。

6. 其中女性消费者在购买风神时的决定因素有如下特点：对风神内部的方便性配置较满意，首先以倒车雷达最为突出，其次提到车载电话。

由此，不难分析出，消费者为什么会自发的用“NISSA”的标志，替代原风神车身标志。消费者的动机单纯而富于特性。在外观与日本进口产品差别不大，配置远远高于国内同等轿车水平的前提下，消费者从内心深处，更乐意将风神公司生产的轿车，当作原装进口的。并且，在实际调查走访中，同样证明了这一点。消费者会将国产的风神轿车当作“NISSAN”的进口车向周围的朋友介绍。

既然消费者需要并信任“NISSAN”品牌，风神公司会在品牌中，加入“NISSAN”元素。2001年，风神公司决定推出第二款新车，在充分吸取2000年行销教训的基础上。风神公司将自己的新产品定名为风神蓝鸟。由于蓝鸟具有极强的品牌影响力，风神的品牌素质提升了。随着风神汽车的发展，2003年风神汽车决定将生产企业的品牌与产品品牌分离。同时，随着风神公司与日产公司合作的深入，最重要的是，消费者的心理需要，风神公司启用了世界著名的品牌“NISSAN”，将这一强势因素再一次的灌注到风神汽车的品牌之中。至此，风神汽车完成了品牌的初步飞跃，初步创造了差异化的强势品牌。从最初的风神汽车，到风神蓝鸟，再到“NISSAN”蓝鸟，风神汽车初步完成了它的品牌飞跃的第一步。随着风神汽车品牌飞跃第一步的成功，风神汽车开始全面启动在差异化策略下的行销工作。

嘉利点评

中国以及世界上，有很多企业通过差异化策略的贯彻，得到了成功。海尔通过市场链、价值链重构形成差异化，DELL通过直销创造价值链重构的差异化，上海通用公司通过柔性生产线使生产差异化，乐百氏纯净水诉求27层净化造成产品功能差异化。太多的例子可以表明差异化策略在市场行销中的重要性。

风神公司首先确立了差异化战略,这种差异化战略要贯彻到价值链所有方面。之后，在运营上，风神公司根据不同时期进行差异化，在创业初期进行公司职能外包，保持组织的灵活性就是很好的例子。还有就是对产品与服务不断差异化，风神公司通过对公司各流程全系统的培训，创造差异化。而抛弃单一的打价格战的念头，结合消费者需求对产品进行改造，同样是差异化策略实施重要的组成。风神公司在差异化策略的指导下，完成了品牌的飞跃，完成了销售的增长。