壮志凌云(2)

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佳华是郑州市的连锁商场，扩张速度很快，2004年时有2家门店，2005年又连续开了3家门店，门店面积在3000平方米～5000平方米之间，单店日均客流量在4000人左右，其经销的奶粉类品牌有10个，每月销售额在20万元以上，其中外资品牌占到40％。凌云决心一次进入佳华的全部门店，尽管每家门店都需要分别进行谈判。

凌云把谈判第一家定为佳华总店，也就是2004年进入但半年后被撤出的门店。凌云希望从哪里跌倒，就从哪里爬起来……

碰壁

经销商的办公室，飘散着稀薄的烟雾，两个男人在抽烟，气氛有点沉闷。今天凌云和经销商拜访佳华的采购经理张雨时吃了闭门羹，等了2个多小时，只得到了一句“张经理今天供应商已经排满了，请下次再来”。声明一点，这可不是首次见面，之前已经跟张雨干了两箱白酒，原以为这1个多月的亲密接触足以消除惠辉的不良历史记录，没有想到还是这个样子。

经销商老郑，原来在一个供销公司做采购经理，后来自立门户干起经销商，一千就是10多年，这两年经营的品牌比较杂，资金有些问题，导致惠辉在操作KA时得不到有力的配合，2004年也是因为资金问题被KA零售商投诉服务不到位，部分门店还被撤场，佳华就是其中一个。同时还有一个外部因素就是2004年上半年发生了“阜阳奶粉事件”，国产品牌一定程度上受到影响，这段时间销量不出现下滑已经算是销量在增长了。

这两个人郁闷的是不知道现在张雨的葫芦里面在卖什么药，想出招也没有办法出。其实，凌云第一次拜访张雨要求进场时，张回复：“第四季度大节比较多，需要多做销量，鉴于惠辉已经撤出佳华1年多了，并且历史服务水平并不佳，对惠辉进场后的销量没有把握，建议春节过后再来。”

凌云重新回味着张雨说的这番话。刚开始，他跟老郑的看法是搞好客情就成功80％，毕竟张雨是今年8月才上任的采购经理，先搞搞客情再说，于是就往饭桌、娱乐场所上安排。难道张雨说的这个才是真正的原因?

头绪

晚上7点多，凌云的电话铃响起。

“我是凌云。”

“是你啊，好小子，终于逮到你了。”电话那边是凌云大学时的朋友胡勇，某日化品牌合肥的城市经理。

两人互相吹捧了一番之后，凌云向胡勇说出了自己的烦恼。

“噢!是吗?张雨以前在合肥的卖场做过采购?你跟他打过交道?快跟我说说这个人!”凌云顿时充满了希望。

“这个人原来是正规军出身，看来还挺较真的……”听完胡勇的描述后，凌云马上得出结论：“还是需要解决销量保证的问题。”

终于有头绪了!保证惠辉进入佳华后的销量其实并不困难，尤其是经过阜阳奶粉事件后，惠辉的品牌实力已经大大提高，而目前周边门店的销量也是实实在在地在增长中，像佳华这样的门店，一个促销员每月可以做到10000元。关键是经销商能够接受佳华的45天账期以及1个点的返点要求就可以了。

凌云花了一番功夫说服老郑。老郑跟着惠辉的增长势头，这两年确实赚了不少，资金实力已经大大提高，看到了佳华的好势头，最后也答应了。

凌云第二天再次拜访张雨，结果还是一个闭门羹，不过这次不同的是张雨自己出来跟他打了声招呼，说这个星期要谈元旦档期促销活动的事情，对于新品进场与新店进场的品牌暂时搁置。既然张雨这样说，凌云也不好意思赖着不走了。

怎么让张雨抽出时间来听我讲10分钟呢?接下来一个多星期，凌云都在琢磨这个事。

机会来了

11月31日郑州的报纸头条新闻报道，“爱婴”牌奶粉检测不合格，商标说明违反了国家规定，要求全部撤架听候处理。“爱婴”是国内的二线品牌，在河南、安徽等中部地区势头迅猛，在佳华，整整齐齐地放了1节货架。

“来了，来了，机会来了，该改朝换代了。”凌云心里暗爽。他对自己负责的品牌是很有信心的，惠辉是国内的一线品牌，有自己的生产线，采用了GMP生产标准，质量完全有保障，就连竞争对手的销售人员私下都是使用惠辉的产品。为确保能够成功，凌云做了一下分析，特别问了自己两个问题：

――惠辉凭什么可以在佳华增长?

1．惠辉的产品结构以及主推产品符合佳华的主要目标顾客群――中高档消费人群。

2．惠辉在国内品牌的主要两大竞争对手是“雅稚”、“爱婴”，这三个品牌能够在像佳华这样的门店占30％的份额，月生意额一共约有6万元，平均每个品牌有2万元，而“惠辉”排名国内品牌第一，那么自然会在2万元以上了。

3．惠辉会在佳华安排优秀的促销员，在有优势的时间上班，并且举办促销活动配合进店，此外还有总部要求执行的第四季度活动。在这种攻势下，惠辉获胜的可能性有90％。

――佳华为什么要接受惠辉?

1． “爱婴”撤架，佳华损失了已有两个大品牌中的一个，意味着失去了“爱婴”的购买人群，这是佳华的一大损失。

2．惠辉可以帮助佳华把损失降到最低，用国内一流的品牌代替国内二流的品牌，至少把部分“爱婴”用户吸引到“惠辉”上来。

12月1日，凌云一大早带齐准备好的产品介绍、生产许可证、检测报告等文件材料，精神抖擞地来到张雨的办公室外恭候。

张雨得到“爱婴”出事的消息，一大早来到门店时，服务台已经被要求退货的顾客围得水泄不通了，他一边为如何挽回品牌被撤的损失犯愁，一边生气地埋怨着“真会惹事”。

凌云一看到张雨走过来，就冲上去，说明来意，并且强调希望与张经理谈谈惠辉进入佳华后的增长计划。张雨迟疑了一下说：“好吧，进来谈谈。”

一份详细的销量增长曲线图配着计划表说明、一份供货价格表、一沓质量保证的文件展示在张雨面前。张雨往前倾了倾，看了看资料，抬起头说：“行，就这样，按照进场标准来，30个单品，每个单品进场费100元，促销员管理费每人每月100元，一节货架，每月800元。”

凌云掐指一算：如果按照1个促销员计算，那么第一个月支付的费用是3900元，如果前三个月分摊进场费用，那么每月就是1900元，第四个月开始是每月900元，从第四个月开始给卖场是10个点的投入，再加上促销员收入(工资+提成)10％，促销活动的投入10％，这样就有30％的投入。凌云刚想要求降低货架费用，一个电话把张雨催出去了，当天没再回来。

算账

凌云回去算算账，根据张雨提供的价格，如果安排1～2个促销员，那么投入产出的情况会是如表(见下页)所示：

凌云清楚谈判焦点就是“货架陈列费”，因为进场费是一次性的，

从长远看来，降低的意义不大，如果能够把货架陈列费谈到500元／月，那么安排1个促销员，第四个月开始的每月费用是2700元，投入产出比就是27％如果安排2个促销员，第四个月开始的每月费用是4500元，投入产出比就是25％。根据公司的投入产出比要求与目前城市相对宽松的费用情况，凌云选择了方案二，原因是有三：

1．在KA卖场里，份额就是实力，如果能够占有10％的份额对国内品牌来说已经是不错的表现，如果能够达到20％就更加稳固。当然，在县城或乡镇市场至少要达到40％才有绝对的话语权。

2．卖场里如果只有1名促销员，无法执行激烈的终端争夺大战，人力太少很容易被打击，最后惨败。

3．投入产出比的数字也有说服力，符合公司的要求。

谈判

谈判在一个下午开始了。

“这是进场的最低要求。你2个人进场，货架前的促销员都已经人满为患了，再说你18000元如何保证?即使你获得‘爱婴’的全部消费群，不过才10000元，还差8000元呢，如果是从卖场的其他品牌转化，此消彼长对我有什么意义呢?”张雨抛出一连串质疑。凌云心里想，你说话就好，就怕你啥都不说让我去猜。

“是的，您的担心不无道理，但是，在距佳华步行15分钟范围内，几家小超市里都有惠辉的产品，我把这几家小超市的流动促销人员安排到佳华，这样惠辉的忠诚顾客自然就到佳华来了。另外，春节后惠辉有新产品会上市，每罐在120元以上，既能增加中高价格产品规格，也会提高销售额。”凌云一下子打出两张漂亮的牌。

张雨说：“进场的要求不能低，有几个厂商都在同时谈呢。”

凌云又抛出了一张非常对张雨胃口的牌：“那要不这样，如果用‘爱婴’的那节货架每月500元，能够安排在12月15日之前进店，我在元旦、春节连续给佳华搞2个大型的主题活动，您看看惠辉搞活动的水平，绝对是有口碑的，其他牌子都跟在屁股后学呢!”

停顿了10秒钟，张雨处于思考状。凌云对这样的情景感到不安，一方面看不出什么端倪来，但是又不能先说话，因为好像是谁先开口谁就要让步了。

“好吧，先进场看看。”张雨让步了。

“Yeah!”凌云几乎喊出来了。

“谢谢张经理的支持!那么我们接下来做进场准备。”

夜静

2005年12月13日，惠辉的产品终于摆在了佳华的货架上。

晚上，凌云在自己租来的房子里，望着夜空繁星，突然有些感悟：

在竞争激烈的零售环境中，卖入就是把自己“挤”进去，没有人愿意给你腾出地方。

在与零售商的周旋中，雪中送炭远胜于锦上添花。

凌云设计的元旦促销活动非常成功，接下来要准备春节的活动。根据总部要求，春节活动需要从零售商处获得免费资源，否则费用将由城市承担。究竟凌云怎么卖入这个促销活动呢?敬请留意――《壮志凌云(3)：促销》。

本篇小结

成功卖入首先得益于充分准备，了解零售商需求，做好收支预算，设定合理谈判目标，还需要善于借助外部有利因素，最终突破僵局。本文中凌云借助了几种力量：

・天时。及时把握住了竞争对手失利的时机。

・地利。比较佳华和周围的销售现状，使佳华增长的预测显得更有说服力。

・人和。善用自己促销活动与新品上市优势，创造双赢局面，同时利用自己的人脉资源，发挥了自己组织促销活动优势。

另外，谈判时要避免进入以下误区：

・谈判不设最后期限，盲目追求最低代价。在跟零售商拉锯战中，我们卖入的时间越长，损失机会就越多。

・在进场费用上纠缠。免费进场不现实，谈判的目标是符合自己的投入产出水平，找到与卖场之间的利益平衡点。