infosys如何拷贝硅谷

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印度“农民工”Arka为钱烦恼很久了。他从家乡来到孟买打工之后，需要定期把工资寄回家，但印度是现金支付主导的地方，他的家人甚至连个银行账号都没有。现在他有了新选择，他和父母的手机号就能充当账号，手机便是银行交易终端。Arka用自己的老式诺基亚手机输入几个数字，钱立刻转到家人的手机号名下。他的父母也只需在自己的手机上输入几个数字，就能交水电费、在家门口的商店中买米买油了。

这可不只是一个虚无的构想，而是今年2月已在印度推出的现实产品Airtel Money—这是一个可能改变整个国家支付习惯，从而改变零售业、社会经济的产品。

如果你听闻过印度软件业的一些信息，反而很难想象这样一款面向用户的产品是出自infosys之手。很多人通过《世界是平的》这本书认识了这家印度第二大软件公司，正是时任Infosys公司CEO的南丹（Nandan）告诉托马斯·弗里德曼：“全世界的舞台正在被夷平。”它的发展史几乎是就是“离岸软件外包业”的缩影。但即便再强大，印度软件外包行业也如同中国那些赢得了耐克鞋订单的代工厂一样，你当然不能说他们的工作没有技术含量，但创新能力显然与订单发出者有太大差距。

但这家拥有15万员工、市值约1400亿人民币的外包公司，用Airtel Money证明它具有不逊于很多硅谷公司的创新能力。这款产品从设计、开发、测试到后期维护都由Infosys完成，整个Airtel Money服务架设在Infosys的云服务平台。虽然，印度第一大移动运营商Airtel才是这款产品的真正拥有者，Infosys的角色只是技术伙伴，不过产品核心是基于Infosys拥有自有知识产权的WalletEdge平台。

其实在一家软件外包公司，你通常不会看到这几个名词：“知识产权”、“创新”、“平台”、“云服务”。不过，Infosys变了。去年，Infosys公司品牌口号已经从“赢得全球化世界”（Win in the flat world）改为“建设未来型企业”（Building Tomorrow’s Enterprise）。前述几个亮眼的名词正是Infosys看准的未来。

今年4月的Infosys年报上写着：“欢迎来到一个全新版本的Infosys，我们把它称为Infosys 3.0。”这是一个曾经获得成功但当下异常渴望变革的公司。

抵抗地心引力

Infosys在全球软件行业创造了很多纪录，使得这个纪录看起来有些不起眼：印度独立后最大的建筑是Infosys在迈索尔的新培训大楼。这座大楼位于Infosys的全球教育中心，这里可以同时培训1.4万人—比整个上海环球金融中心能够容纳的办公人数还要多。这个地方的魔力在于，能让毫无计算机程序基础的人很快学会编写代码，只需5个月封闭式培训就能让一个非计算机专业的毕业生写出符合国际客户的严苛项目要求的程序。听起来印度软件外包业对人才的要求，还是会比为富士康加工iPad的流水线工人高一些。但高出的部分也很有限。被Infosys视之为标杆的IBM，雇员数是其三倍多，市值更高出十倍。

Infosys所处的软件外包业被形容为卖的是“操作人员的时间”，靠着雇员规模及与之对应的项目数量带来“线性增长”。如何提高员工人均营收，让营收增速和员工数不再挂钩，是Infosys急需解决的。Infosys现任主席K.V. Kamath说，目前IT服务业的两个最大挑战是IT服务商品化和规模化。

另外，和中国制造企业面对的同质化、价格战问题类似，Infosys引以为傲的“全球交付模式”、交付准时率、错误率已经越来越不足以成为高售价的理由，而只是标配。再加上金融危机后，欧美公司削减IT支出、推迟外包合同，这些因素令Infosys的高速增长受阻。

Infosys 2012财年第四季度（2012年1至3月）的收入增长率低于预期值2.2%，这是Infosys历史上第一次没有达到增长目标的一季度财报 。并且，Infosys对于下一财年业绩增长率的预估指导值降为8%至10%，这甚至低于印度国家软件和服务公司协会(NASSCOM)给出的全行业平均增长11%至14%的预估值。

必须应对挑战了。去年5月新上任的CEO希布拉尔(S.D.Shibulal)说：“对于Infosys来说，最重要的是寻求高利润、中长期性的增长空间。”致力于创新以及更高附加值的Infosys 3.0框架正是在这样的背景下提出，它的目标直接来说，就是寻找“非线性增长”的商业模式。

这对于Infosys来说，是一次结构性转型。

从1981年以250美金白手起家到1996年左右，可以被视为Infosys 1.0，这是软件离岸外包模式从无到有的15年。Infosys以PSPD原则 (盈利能力、规模、可预测性、风险控制)在市场站稳脚跟。

之后15年（1996年到2011年）是Infosys 2.0，主旋律是市场扩张。这是一个疯狂的“线性增长”期，从地域上、所服务的垂直行业上急剧扩张。Infosys在2004年市值突破10亿美元大关，而接下来不到两年时间就已经达到20亿美元了。时任CEO Murthy在致股东书上写道：我们花了整整23年达到了十亿美金这个里程碑，然后只用了23个月就把这数字又翻了一番。但看看员工数吧，2004年6月时为2.5万人，2005年10月时为4.6万人—那时的行业玩法是，只要能招聘或者培训到“程序工人”就能拿到来自美国的订单，每一个新加入的员工都对应着一个相对稳定的新增营收数字。

现在Infosys决定忘记过去。“过去就像要把你往下拽的地心引力，你要适应并且调整自己的引擎，让自己像火箭一样直上云霄。”这是去年退休的CEO Narayana Murthy写在今年年报上的第一句话。

重新定义自己

“调整引擎”的第一步，便是重新认识自己。

在3.0战略下，Infosys将自己为客户提供的商业价值定义为三条：高效运营、业务转型和加速创新。对应的，公司业务结构也调整为三大块：运营类服务、改造型服务和创新型服务。从2012年3月的数据来看，运营类服务包括程序开发和维护、流程管理等传统IT服务业务，占Infosys总营收的62.7%；改造型服务指咨询和系统整合业务，占31.1%；最后一块“创新型服务”，仅有6.2%。