课程教学团队的可持续发展问题与对策

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在远程教育领域，课程组并非是新鲜事物，早在上世纪70年代，英国开放大学在建校伊始就提出并践行了后来被世界各国远程教育机构普遍采用的课程组机制。但是，很多人对什么是课程组还存在一些误解，以为课程组的任务仅仅是建设课程教学资源。实际上课程组在建设好资源后，工作重心马上就转移到组织教学实施上，并在课程使用周期内做好课程的维护工作。从目前国内对课程教学团队的实践与探索来看，我们的课程教学团队与国外远程教学机构课程组可能在某些方面有不同的侧重，但在本质上讲并没有很大的区别。我个人认为，课程教学团队应该是一个指导性的组织，它的服务对象不仅仅是学生，还包括辅导教师，并通过辅导教师来服务学生。由于国家开放大学面向全国，学生的需求不尽相同，各地的教学条件环境也不一样，因此从某种意义上讲，课程教学团队所提供的教学指导模式的“标准化”应该是相对的，而不是绝对的。

长期以来，电大系统实行主持教师、主讲教师、责任教师、辅导教师的运行机制，表面看来，这似乎也是一个团队，但是在实践中，还是呈现出各自为政的鲜明特点，还没有发挥“1+1>2”的效应，就像一位教师在发言中提到的，电大系统不是没有团队，而是一个松散的团队。从这个意义上讲，课程教学团队的建设和规范运作对于现在的国家开放大学来讲的确是一件新鲜的事情，具有重大的现实意义。

2009年10月，中央电大启动了首批课程教学团队试点工作，在电大系统掀起了一场组建课程教学团队的热潮，教学团队如雨后春笋般涌现出来。客观地讲，这场热潮对于促进教学教研，提高广大教学员工的团队意识都发挥了积极的作用，也必将能够进一步提高国家开放大学远程教育的教学质量。但由于是新鲜的事物，“摸着石头过河”，或者说是“带着镣铐跳舞”，所以课程教学团队建设在某些方面尚待进一步完善。

一是课程教学团队的功能定位和建设模式。国家开放大学的情况和国外的远程教育机构不同，第一，我们的不少教学资源（尤其是主教材）的建设，并不是电大本身专职老师担纲主持的，而且各种媒体资源既不是同步开发，往往也不是同一批人马完成，因此，对于这种课程，教学团队的主要职责不是开发主要教学资源（主教材），而是开发生成性资源和扩展性资源。第二，国家开放大学规模庞大，其远程教学是分级进行的，各级学校教师角色不同，责任也不同。在这样的国情下，如果照搬国外远程教育机构的做法，由一个课程教学课程团队负责全国的教学组织、监控和评价工作，显然是行不通。因此，我认为国家开放大学课程教学团队和国开分部教学团队在功能定位和建设模式上应该有不同的侧重点。

首先是国家开放大学统一开设的课程和分部自设课程，如果一门课程的教学资源是由教学团队开发的，那么，团队在完成课程资源制作之后，马上就应该转入课程教学的组织、监控和评价这些方面的工作。具体说，第一，提供教学法方面的指导。一门课程或者说这门课程的各单元或章节可以怎么组织教学，提供多种选择，以满足不同学习对象、不同教学环境等的不同需要，同时，设计和开展一些教学模式创新的试点，及时总结经验，不断丰富可供选择的教学法路径。第二，制订并采取科学的措施监控各地具体教学情况。比如实地检查面授教学、检查网上教学环节、抽查学生作业等。第三，制订并采取科学手段收集师生对于课程教学资源（包括课程教学设计、学习设计、考核环节和内容、学习目标、学习内容等）以及辅导教学（包括面授和网上教学）的反馈意见，及时修改、更正、更新相关内容，不断提高课程的适用性、准确性和科学性。如果课程的主教材并非由教学团队负责开发，那么，团队的职责除了上述三点外，还应包括配套资源（生成性资源和扩展性资源）建设。国家开放大学统设课程的分部教学团队，在总部团队的领导和指导下，协助总部团队做好教学组织、监控和评价工作，尤其是在总部团队的统一安排下具体开展教改试验、收集师生反馈并结合本省实际提出建设性改进意见。

关于团队成员结构，多位老师在发言中提到了团队成员背景要多样化、互补性，有些老师也讲了专业技能、态度和团队成员的条件等。我认为国家开放大学教学团队和分部自设课程教学团队可以适当吸收普通高校专家或行业专家，或者聘请他们为顾问，尤其是师资比较薄弱的专业或课程的团队更应该这样做。课程教学团队主持人应该由有扎实远程教育理论基础、远程教学经验丰富、科研能力较强、在开放大学系统的同行中有较高威信、有较强组织和协调能力的总部教师或分部、乃至地方学院教师担任，团队成员的挑选也必须按照一定的标准而且有一定互补性，这样才能形成一个有机整体，规模也不宜过大，宁缺毋滥，一般控制在10人左右。当然，如果团队负责课程资源建设，那么其规模就必须根据实际需要适当扩大。国家开放大学统设课程的分部教学团队，可参照总部团队的标准进行组建，此外，团队成员可以包括条件合适的兼职教师。

目前不少地市级办学机构（地方学院）也在积极组建课程教学团队，从开放大学系统的办学实际和师资队伍情况看，我认为对于省级以下的办学机构来讲，可以不组建课程教学团队。但为了保证上下沟通渠道的通畅，建议国家开放大学建设一个辅导教师平台，成立基于课程的辅导教师共同体，鼓励专兼师积极参与共同体活动，国家开放大学和分部的课程教学团队成员担任召集人。厘清定位可以避免不必要的重复建设、重复劳动，提高效率和效益，而合理的团队人员结构则能使团队更加充满生机活力。

二是课程教学团队的评价体系。谁来评价课程教学团队的工作？我认为学生、辅导教师和专家三者缺一不可，权重各占三分之一。有老师在发言中提到既要注重权威部门和同行的评价，又要注重学生的评价，因为学生对改革和教学的优劣最有发言权，我对此十分赞同。学生评价包括两项内容：课程各种教学资源实际使用情况和学生对于课程资源的评价（包括学习指导、学习活动设计、考核形式和内容、学习目标、学习内容、学习负担等）。一句话，就是评价各种课程资源是否实现了预期目标。辅导教师评价包括三项内容：一是从教学的角度对于各种课程资源配置的评价和对课程整体教学设计的评价（可以参照学生评价的第一项内容）；第二，对教学支持服务的评价（包括课程教学指导、教学信息和日常沟通等）；第三，从学科的角度评价课程内容的科学性和新颖性。专家评价同样包括三个方面：第一，对课程教学模式（包括模式改革的试点）的评价，第二，对教学监控措施和实际执行情况的评价，第三，对教学团队针对师生的意见和建议拟采取的改进措施的评价。值得一提的是，专家的上述三项评价必须结合学生和教师的评价和反馈意见，减少主观性。

为了尽量减少人为因素的影响，应收集到更加客观、全面的反馈信息，我认为收集师生评价和反馈意见这项工作应该由第三方负责，比如，可以由国家开放大学远程教育研究所承担这项工作。所有结果不得以任何形式公开发表，但必须如实反馈给教学团队和专家委员会。

三是课程教学团队的可持续发展后劲。可持续发展主要是针对运行机制这方面。我们必须明确，课程教学团队不是一个应急机构，而是伴随着整个课程使用周期的“常设”机构。因此，第一，人员一定要相对稳定（这也是在选配团队成员的时候必须考虑的一个重要因素）。第二，作为一个团队，不能没有经费，或者说不应该是每一次活动之前都得向学校申请一次性的经费，必须在制度上保障团队的日常经费，给团队相对独立的使用权限，以利于团队能灵活、适时开展各项工作。第三，教学团队的工作是常规性的，那么团队成员的劳动就应该得到相应报酬。当然，由于成员可能来自不同的学校，如何对团队成员的劳动给予适当补偿，操作起来的确有一定难度，但我们不能忽视这个问题，否则难以保持持续的积极性。第四，根据学生、辅导教师和专家的评价情况，奖励优秀团队，要求后进团队落实整改措施，甚至更换主持人等，也就是说要有目标责任制。

四是课程教学团队的发展目标。现在我们把课程教学团队建设作为专项工作来开展，也掀起一股热潮，这是好事。但是，任何专项工作都有结束的时候，任何热潮都必定不能持久，因此，把三年多前启动的这项工作做实做好，不断总结经验教训，并稳步推广成功经验，使课程教学团队这种机制最终融入到国家开放大学的学校文化中，成为我们日常的教学和管理规范，这才是课程教学团队的终极目标。

（本文系作者在“课程教学团队建设与运行”教师论坛上的点评发言，根据会议资料整理。）