H&M世界第三大服装连锁店
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2010年以前，造访瑞典斯德哥尔摩，与H＆M设计师们一起，在一栋不起眼的大楼里谈论时尚，对于法国高级时装屋Lanvin的设计师AlberElbaz来说，这是不可能的事。这位高端时尚界的“小胖子”是“女魔头”Anna Wintour钦点的Chanel设计师。他怎么可能和服装界里的“麦当劳”H＆M有共同语言呢?他认为，Lanvin并不是所有人的梦想，包括h&m，它只属于追求奢华的少数派。
直到有一天，H＆M的玛格丽塔・范・登・博施(Margareta vanden Bosch)亲自登门并告诉他，H&M正在走向奢华，而且北欧人崇尚的极简主义也不仅仅是设计一条便宜的裙子。Alber Elbaz立刻想到，为什么不可以为买不起Lanvffl的人们创造一个机会呢?“多么难得的一次分享，史无前例。就像我住在皇宫里，打开大门，邀请大家来和我一起喝杯下午茶，吃些小点心。”他说道。
寻找到最炙手可热的设计师，创作H＆M的独家系列，然后在20天左右的时间内让一件H＆M时装出现在全世界近2000家店面，再以低廉的价格卖出，这是H&M们的路数。区别于ZARA的是下面这份与H&M合作的设计大师名单――卡尔拉格菲尔德Karl Lagerfeld(chanel)、Stella McCartney、川久保玲(Commedes Garons)和Sonia Rykiel等。
这种类似于“香奈儿香水规则”的发现者是斯蒂芬・帕森(stefanPersson)。1982年，他接手由父亲艾琳・帕森(Erling Persson)一手创办的公司。当时，H&M主打平价特色，斯蒂芬认为，这样做下去门槛很低，无法长久。
上个世纪80年代末，整个欧洲最为津津乐道的大事是卡尔・拉格菲尔德(Karl Lagerfeld)如何拯救香奈儿品牌的故事。“那个时候的香奈儿是个睡美人，或者压根儿不能算是美人，因为她睡觉时经常打鼾。”拉格菲尔德进行设计改革：剪破香奈儿雪纺长裙的裙摆，为它加上鲜艳夸张的珠宝饰品……可是，这样大刀阔斧的革新后，还是只有极少数女性穿得起香奈儿礼服。拉格菲尔德决定做一些局部创新，为的是让更多的人接触香奈儿。卡尔・拉格菲尔德提出，为什么香奈儿不生产香水、彩妆或是太阳镜这些亲民的小玩意儿呢?
受这个故事启发，斯蒂芬决定，H&M要成为香奈儿香水一样的消费品，成为成千上万人接近奢侈品的一个捷径。与香奈儿这种经典时尚区别的是，要有一种最节约成本和最具品牌效应的打法。斯蒂芬押宝在与世界顶级设计师合作。
斯蒂芬赌对了。几乎每次H&M品牌专卖店正式开业，进门要排30分钟的队，试衣服也要排30分钟的队。另据H&M宣称，其上海一家单店营业额单日最高已经超过200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。这只是H＆M的秘密之一。
作为一家远离时尚圈的瑞典公司，斯蒂芬认为，没有必要去预测潮流和趋势，对于非大师类的商品，要尽可能大面积地捕捉哪些衣服元素最受消费者欢迎，让大量的市场数据迅速而准确地反映到设计团队中，再与工厂合作让销售规模最大化。
19世纪80年代后期，许多时尚中人都乐于相信，时装业等同于设计、剪裁、色彩搭配、给模特套上新装――这都是艺术工作――它基于创造力，而不是商业运作。
但是，斯蒂芬和一些较早从事快时尚行业的行家里手相信，居霸主地位的设计师只是很小的一部分。快时尚行业是大众消费者体验驱动的行业，背后是商业管理与运营，包括产品营销、公司形象定位、与工厂无间地合作、形形而不只是时尚类媒体的支持，而所有这些环节都要用“快”串联起来。
和ZARA相比，H＆M的前导时间(即产品从设计到销售上架的时间)进行的是双向控制。有资料显示，ZARA的前导时间为15天，H＆M的前导时间最快为20天。这5天的代价为H&M节省了近30％的成本。
事实是，斯蒂芬一直推崇成本领先效应。每一位新员工人职时，培训师都会告诉新员工一个小故事。1967年，H＆M第一次海外扩张时，首家店开在伦敦，29岁的斯蒂芬拿着一摞ABBA的唱片在街道上招揽诱导顾客。事实是，这样事必亲躬、勤俭持家的“不虚荣文化”一直贯穿着整个H&M的发展。比如，尽管公司的市值已近70亿美元，但中层员工除非有紧急情况才允许预订飞机的头等舱机位。
一直以来，斯蒂芬构想了野心勃勃的扩张计划，包括在中国寻找合作伙伴，在本土和国外开店，把H＆M做成全球品牌。这些想法看上去很遥远，可很快地，斯蒂芬找到了实现梦想的动力引擎或是公司架构。
此后，H＆M陆续在北欧、南欧、东亚设立了生产地，但它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700多家独立供给商。为了与这些供给商建立紧密联系，H＆M在生产地设立了生产办事处，办事工作人员多是深耕工厂所在地的能手熟手，他们是H＆M内部采购部门的情报员，负责处理与供给商之间的关系，以及开拓新的供给商。
斯蒂芬高管团队为H&M设计了两条供给链：管控亚洲生产的“高效”供给链和管控欧洲生产的“快速”反应供给链。对于制作基本款式的亚洲供给商，H&M的高效供给链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低。平时，H＆M与亚洲供给商之间的沟通往往通过email进行。比如说，在这条供应链里，H＆M将设计图纸通过email发给供给商，由供给商做出样衣，再交回给总部确认，并提出修改意见，返回。接着，供给商开始生产推销样，大概有20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。
1982年，斯蒂芬履新伊始，H&M只有100多家分店，而且大部分在瑞典。如今，从欧洲到美洲，H＆M在14个国家共拥有1400多家分店，去年营业额中有近九成来自瑞典以外的市场。美国的欧洲零售业市场分析师威尔斯(Keith Wills)评论：“很少有欧洲零售商能够如此迅速和成功地在国外扩张。”
不过，斯蒂芬曾在接受《商业周刊》访问时回忆，他的父亲问他：“这样的扩张是不是过了头?为什么你要这么急?”斯蒂芬的答案很简单：“当你正炙手可热时，你不能停下来让热度变冷。”
2009年，斯蒂芬的儿子，卡尔－约翰・帕森(Karl－Johan Persson)成为H＆M公司首席执行官。他延续父亲大举扩张的风格。当年，他带领这家世界第三大服装连锁公司进军俄罗斯、韩国等新市场，H＆M在这一年里共开设了250家新店。
2011年，H＆M为如此快速扩张付出了代价。4月初，公司公布了2011年第一季度的财报。数据显示，公司本季度的净利润比去年同期下降了30％至26.2亿瑞典克朗(合4.15亿美元)，在去年同期公司的净利润为37.4亿瑞典克朗。
父子俩认为，H＆M第一季赢利下滑由于更高的成本及瑞典克朗的强势所致。他们表示，棉花价格大幅度上涨、剩余产能减少、运输成本更高以及美元带来了不利影响，这些因素导致其在今年第一季度的毛利率从去年同期的61.9％下降至57.8％。然而，最令人担心的是，公司2月的销售额比去年同期增长了9％，而从3月1日至3月29日的销售额仅比去年同期增长3％。这也导致了其计划在今年第二季度新开97家店面同时关闭8家店面。
35岁的卡尔－约翰・帕森并没有受这些坏消息影响。一次，斯蒂芬私下里问他，有什么应对之策?卡尔－约翰学着当年斯蒂芬语气说道：“我们依然炙手可热。”