内控体系建设促企业发展

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当前，中国电子科技集团公司正全面实施“一二五四三”中长期改革发展总体规划，但自上而下都存在一些管理还未形成制度、某些重要业务流程还不规范，信息化流程管理的手段有待加强等问题，这些不足在某种程度上影响了战略目标实现的步伐，只有管理制度化、制度流程化、流程信息化，形成一套设计科学、简洁实用、运行高效的内部控制体系，才能安全、健康和可持续发展，才能为打造“国内卓越、世界一流”企业奠定坚实的基础。

内部控制是指在一个单位内部，为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误，保证会计资料的真实完整而制定和实施的政策与程序。内部控制包括必要的制度和措施，旨在为实现该组织的某种目标而提供合理保障。内部控制的目标：一是合理保证企业经营管理合法合规；二是维护资产安全；三是保证财务报告及相关信息真实完整；四是提高经营效率和效果，五是促进企业实现发展战略。五十四所从2012年开始按照集团公司要求，探索建立和完善内控体系，规范管理制度，要通过持续优化，使内控制度趋于结构更加合理，执行更加有效，并从风险控制角度出发，优化梳理，去繁就简，逐步健全内控制度体系。

加强顶层设计、形成上下一致、各有特色的内控模式。根据全所管理框架，将内控制度体系框架设计为：横向划分成多个子体系，覆盖所有业务领域的各个环节，纵向划分为基本制度、管理办法和操作细则三个层级，覆盖所有业务流程和关键控制点，落实所有关键控制点的责任岗位。其中，基本制度是内控制度体系的第一层级文件，是制定管理办法层级、操作细则层级文件的基础和依据。管理办法是内控制度体系的第二层级文件，是依据基本制度建立的管理文件，是基本制度的细化和展开。操作细则是内控制度体系的第三层级文件，是依据管理办法编制的，指导具体操作的制度文件，由文字描述、业务流程图、内控活动列表组成。各所属单位按照所里的统一部署，建立本单位的内控制度体系，总体要求上与所里保持一致。

整体设计、全面梳理、整版。制度建设打破部门界限，由制度体系管理部门按体系要求统一组织梳理，改变各部门各自出台制度的“政出多门”的管理习惯。从内控整体角度系统梳理、分析、整合原有各项管理制度，对制度文件统一设计、统一编号、统一发文，规范同类同质业务流程，避免产生涉及同类业务的相关规定存在衔接不畅、有歧义等问题。

专职管理、克服“短板”效应的内控职能。设置内控制度的专职管理机构，负责统一涉及制度框架，组织起草、、贯彻、检查、修订内控制度。专职管理加快了推进内控制度体系化的步伐，避免了业务部门独立制定制度、独立解释制度的“球员兼任裁判”现象，同时便于推行风险管理理念、复制经验、克服“短板”效应。

把握好制度建设的思路和原则。继承性，在制度建设的过程中，不是推倒重来，而是在原有基础上整合完善，同时将原来好的做法沉淀下来，加以发扬。

系统性，即内控制度必须涵盖所有业务领域。制度出台前做到系统规划，既重视制度系统本身的规律，又注意各特定业务间的关联，既构建企业层级的管理制度，又为各单位建立相应的操作细则预留空间。

合规性，必须符合国家法律法规的要求，满足政府、监管机构和行业的管理要求。结合企业特点、管理发展趋势量身定制。

先进性。充分借鉴ISO9000成熟的经验，吸收其他先进的管理经验，保持制度的先进性。

可操作性。执行时必须留下证据（表格、报告等），易于追溯，体系文件做到分级管理，出台政策性的管理办法（规定、程序）及对下级单位具有约束力的实施细则，各单位根据要求制定与之配套的细则。