“狂人”日记

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吴长江印象

2012年5月25日，雷士照明董事长兼CEO吴长江突然宣布辞去所有职务。这个消息让我震惊之余，还有点“穿越”。恰好是在2010年5月25日，我去惠州见他。他刚刚从香港回来——5天前，雷士在香港成功上市，显然他还沉浸在上市后的兴奋中。我对他说:“从1998年到2010年，对别人来说只是看三次世界杯，对你来说却是从白手起家到成功上市。”他露出了近乎天真的笑，这笑容让我怎么也不能把他与“照明狂人”的称号联系起来。

关于他这次出局的原因，外界多有猜测。种种迹象表明，他是被迫出局的，而且是迫于资本的压力。吴长江一看便知是一个感性的、痴迷于做实事的人，尽管他也是一个“狠角色”，但在冷峻的资本玩家面前胜算不会多。2005年，与他一起创业的两个兄弟联合起来，把他从公司赶走，但很快因为渠道商的力挺反败为胜，上演了一出“王者归来”的戏。他的那次出局在某种程度上可以说是自找的。创立雷士的时候，他拉来两位合伙人，并且主动放弃一股独大，让自己只占50%的股份（他只要多出6万元，就可以占51%），为的是“防止自己在做决策时一意孤行”。当那两个合伙人决意要分红而不是扩大再生产时，他坚决不同意，结果两票对一票，他出局了。这说明他既是一个在经营上有远见有魄力的人，又是一个在公司治理上“善良意志”过多的人。在产品市场上他是一个令对手胆寒的“狠角色”，但在资本市场运作上天真有余、手腕不足。幸亏渠道商在他被赶出局时群起挺他，让这个对 “资本凶猛”缺乏敏感的人重新回到了公司。

记得那天吴长江如数家珍地讲了不少他如何既诚实又精明地与经销商合纵连横、共生共荣的故事。这是一个放弃了副处长的职位闯广东、为生存下来有勇气去做保安的人，很懂得在忍辱中精进，这样的人做渠道是再合适不过了。雷士能够在珠三角上千家灯具厂商中脱颖而出，与吴长江的这种核心能力密不可分。但资本玩家与渠道商是完全不同的动物。他们是冷静的狙击手，他们从来不意气用事，他们看不起传统生意场上“你仁我义”的“陋习”，“仁义不成买卖在”才是他们的信条。他们总在与企业打交道，但对任何企业都保持一种不动情、不动心的标准心态。在他们眼里，任何企业都是只能用投资回报率来衡量的赚钱机器。一个人越是擅长于做实业，他往往越是与资本玩家的志趣和心性相隔膜。两类人走到一起，表面上说的是同样的话，实际上是各怀心思。吴长江在不知不觉中走进了别人的地盘，资本最终会告诉他：“我的地盘听我的！”

柳传志说过，企业不能交给那些不爱这个企业的能人经营。“爱”意味着不离不弃，意味着既关心它的今天，更关心它的未来。对于资本玩家或典型的职业经理人来说，在任何企业的经历都只是其职业生涯的一个片段，如何在有限的时段里将自己的利益最大化，是他们的第一和唯一诉求。他们管理思维的底色是传统的财务思维。他们也会积极地竞争，但只是为现在而竞争，而不是为未来而竞争，因为他们说到底对这家企业谈不上感情，顶多也只是“一段情”。吴长江之后的雷士令人担忧。

奇瑞：改变能发生吗？

汽车自主品牌的旗手奇瑞最近很忙，比如与路虎捷豹合资，频频从同行企业中挖来高管。最新的消息是，奇瑞正在重启IPO计划。比这些消息更具实质意义的是这样一些数字：至2012年4月，奇瑞销量位列国内车企销量排名榜第7位，虽然没有跌出前十，但环比下降18.36%、同比下降5.24%。自2009年3月多品牌战略以来，除奇瑞、旗云两个品牌主力表现尚可外，主打高端的瑞麒和威麟，表现可以用“惨淡”来形容。

自主品牌汽车的冬天是否来临还不好说，但多品牌的奇瑞的冬天可以说真的要来临了。重启IPO，可以看作是自救。

这种自救是否能真正实施尚存疑问。如果奇瑞不能改变自2008年以来连年亏损且亏损额越来越大的局面，IPO计划可能再次搁浅。早在2006年，奇瑞就有IPO之意，2008年正式启动IPO，遇上金融危机搁浅。2009年奇瑞启动多品牌战略，其实是想通过做高端品牌提高盈利能力，为IPO作准备。但市场很快就表明，这种一厢情愿地自我拔高之举不大行得通。事实上，2010年5月，奇瑞高层就对这种全面出击的战略产生了动摇。

对于企业的领导者来说，止损的勇气有时候显得格外重要。这是另一种成本控制的能力。对于常规的、有形的成本控制，管理者往往表现出惯有的热情。但区别一个管理者是真正的领导者还是一个账房先生，往往要看他在战略性错误初现端倪时有无纠错的勇气。

奇瑞董事长尹同跃说，“预计6月，奇瑞的品牌战略调整规划就会出来”。可以说，这是一个至少迟到了两年的战略调整规划。而且，更让人担心的是，即使这个规划出来，调整的幅度到底有多大？这个规则的执行力度又有多大？如果领导者心智模式中的“底层代码”不变，最终的改变可能是非实质性的。

奇瑞现在至少面临两大难题。一是战略调整和转型，即从四面出击、高低通吃，转向“做减法”、“追求产品竞争力”。这是战略性难题。要想转型成功，奇瑞必须经历巨大的阵痛。二是资金难题。外界对奇瑞资金缺口的估算，在115亿元到200亿元之间。这是战术性难题，但又与战略性难题密切相关。如果前者得不到解决，IPO就难以实现，资金问题就难以解决。这是对奇瑞领导力的巨大挑战，难怪它称现在面临着“第三次创业”。

奇瑞能够在合资品牌众多的中国汽车市场异军突起，得益于特定的“机会窗口”。这个窗口显然早已关闭，不仅是对奇瑞，而且是对所有自主品牌汽车。原先的市场缝隙其实是价格缝隙，别有洞天的价格缝隙给了奇瑞相当大的成长空间。但对奇瑞来说，成长的只是市场份额，而不是品牌。在价格竞争被品牌竞争悄悄替代的时候，奇瑞品牌并没有成长起来。在主流品牌的价格光谱越来越丰富时，奇瑞各个价位的产品遭遇的，其实都是品牌的竞争。这种情况下奇瑞的产品只有两种可能——要么市场份额被挤占，要么利润空间被挤占。奇瑞的多品牌战略（其实无所谓多品牌，只不过是多价位）遭遇的命运可想而知：新品牌几乎没有市场份额，旧品牌几乎没有利润空间。

奇瑞还是找到了新的路径。一方面，在中国之外的新兴市场复制其早期战略，抢占价格缝隙市场。这条路径暂时走通了，所以奇瑞对出口和海外建厂的热情相当高。另一方面，从自主品牌回到合资品牌，与国际强势品牌合资建厂，虽然于自身品牌价值没有裨益，但利润还是有保证的。但这两条新路径都需要大量的资金。奇瑞的资金缺口，几乎都是因建厂而起。

由此我们看到一个有点讽刺意味的事实——作为自主品牌旗手的奇瑞，在品牌上几乎是原地踏步。它一直在围绕价格缝隙做文章。若不改变这种一直暗中遵循、习焉不察的心智模式，无论奇瑞转型的动作多大，最终的改变可能都是有限的。

“三等资质”

前不久向某公司老总讨教用人之道，颇受启发。该公司因其强势的销售渠道在市场上迅速崛起，令人瞩目。我问他在选用销售人才时有什么秘诀，他说他的秘诀就是“反常识”。他反问我：“如果你在招销售人员的时候，来了一个说起话来不是那么利落，甚至面红耳赤的人，你会怎么办？”我说，当然是马上决定不予录用。他说：“我反而会花时间与他交谈，仔细听他的想法。这样的人之所以说话不利落，一方面有可能是他想得很多，很细，却又找不到合适的语言来表达。别人考虑的因素是四个，他考虑的因素可能是十个。对市场格局的判断，最忌讳简单明快，用既有的模式来套复杂的市场气候。对微信息、隐性信息，动物比人敏感，小孩比成人敏感，成人当中，沉默寡言的可能比滔滔不绝的人敏感。那些能说会道的人，可能适合于在一线做具体的推销，有时也不一定，有经验的买家往往对能说会道的人有一种本能的提防。那些看似木讷的人，也许不适合于一线推销——但也不一定，有的买家往往喜欢与这样的人打交道——但也许适合于做市场决策，因为他们考虑的变量多，很多别人没注意到的信息他能注意到，这种人有可能是孔子说的‘敏于行而讷于言’。事实上，我的公司大部分销售主管，还有负责营销和销售的高管，大多是这样的人。”

他的话让我想起了稻盛和夫特别推崇的吕坤《语》中对人才的分类：“深沉厚重，乃第一等资质；磊落豪雄，乃第二等资质；聪明才辩，乃第三等资质。”稻盛和夫说，他手下的强将，往往是那些看似不那么出众，甚至让人觉得“没有跳槽能力”的人。他们有内省、克己、羞怯之心，能够倾听到别人听不到的声音，看见别人看不到的迹象，在重大关头能够不按常理出牌。

稻盛的观点与吉姆·柯林斯的“第五级领导”（最有领导力的领导者）有相通之处。第五级领导的典型特点是，“谦卑而执著，羞涩而无畏”。这的确有点“反常识”，但却被大量的案例证明是有效的“反常识”。（插图／农健）