史登科:人不能太贪心
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“我觉得非常开心和幸运能够走过过去的八年，人不能太贪心，不能指望事情会不断持续下去”
无论史登科（Christoph Stark）提前一年退休是何原因，应该说他在宝马大中华区已经是功成名就。
从史登科2004年上任到2012年结束，宝马（包括MINI）在华销量从1.5万辆扩大到32.6万辆，增加了20倍，其中97个月实现连续增长。2012年，中国成为宝马全球最大单一市场。
在生产布局方面，2013年宝马将拥有30万辆的产能，并在2015年内建成宝马首个在欧洲以外的发动机工厂，计划生产能力40万台。此外，经销商数量也从2004年的41家，发展到2012年的360家。
2004年11月前，宝马在中国只有一个北京代表处和一家合资公司，现在它则布局了四家公司，分别负责合资业务、进口车销售和品牌推广、汽车金融，以及包括检测、研发在内的服务性职能。
毫无疑问，史登科八年来的努力让这个豪华品牌在中国发生了剧变，取得了成功。
在他履新的2004年，宝马集团在全球卖出了120.9万辆汽车，同比增幅9.4%，宝马品牌的销量则首次突破100万辆。但在中国内地市场，它却出现了销量的下滑，比上一年下降16%。
彼时，奥迪的销量已是它的3倍之多，宝马必须加快在中国的速度。为了提高行事效率，时任宝马集团董事长庞克（Helmut Panke）将中国内地、香港、澳门和台湾从亚太区独立出来，统一为大中华区，与德国、欧洲、美洲市场平级，直接归集团董事会领导。
而对于新区域的负责人，庞克则挑选了效力于戴姆勒在中国的商用车合资公司亚星奔驰的史登科。这是一项有些冒险的任命。此时，亚星奔驰因为产品定位过高，脱离市场需求而正处于倒闭的边缘。庞克为什么会找到这样一位事业并不算成功的外来者担当如此重任？
事实上，宝马已经意识到，此前不接地气的“傲慢”是导致销量萎靡的主要原因，两个细节可以说明问题：一个是宝马高层曾在公开场合表态：宝马在中国的竞争对手是奔驰，而非奥迪；另一个是宝马规定本地经销商必须用英文与厂方沟通。前者导致产品定价过高，后者则使产销间的交流极为不畅。
显然，宝马需要一位熟悉中国的人来掌舵这个市场，史登科则是合适的人选。亚星奔驰犯下的错误让他明白了中国市场的独特性，而历史学的出身，加上两度求学北大的经历让他不仅懂得中文，而且深谙中国人的心理。
后来的事实证明，史登科在出色完成庞克的中国战略的基础上，更是用实际行动超出了总部对他的预期。
上任后，史登科的第一个行动便是降价。2005年1月12日晚间，华晨宝马宣布，国产宝马3系和5系全线降价13%～14%，其中最大降幅达到10万元。而就在此前不久，时任华晨宝马总裁普莱斯勒（Heinz-JuergenPreissier）还表示，即使中国车市低迷，华晨宝马也不会采取降价手段，“宝马在全球市场中从未被卷入过任何一场价格战”。价格调整的效果立竿见影，2005年，宝马在华销量24052辆，增长52%。
回顾这段经历，史登科认为“一旦第一步取得了成功，大家就会更加愿意倾听、接受你的想法，更加意愿为接下来的发展做好准备”。
很快，在他的主导下，宝马开始大量启用本土人才，尤其是关键的管理层，以及一些面对用户和经销商的岗位。同时，史登科还推动了宝马中国和华晨宝马在销售、市场方面的整合，最大限度地避免了企业内耗的发生。2006年，他力排众议，将加长版的5系引入中国，开启了宝马加长的步伐。
品牌建设方面，2005年起，史登科把企业社会责任列入工作的重点。儿童交通安全训练营、文化之旅、爱心基金、点亮希望、绿茵行动等项目的陆续展开使得宝马在人们心目中“暴发户”的形象被一点点抹去。
更值得一提的是，史登科带领他的团队花费两年时间与各方沟通，最终确定用“悦”代替“纯粹的驾驶乐趣”，并展开一系列营销活动，塑造了宝马全新的品牌形象。
史登科为宝马在中国搭建了完整的商业体系，为继任者安格（Karsten Engel）奠定了坚实的基础，但也留下了巨大的挑战。
2012年11月，在宝马实现中国市场累计销量100万辆时，史登科为东家完成“第二个100万辆”写下了时间表：3年，这和一汽-大众奥迪在2010年10月提出的市场目标完全相同。而2013年，宝马还必须面对上一年度因大幅降价所引发的与经销商关系紧张等问题。
史登科在接受《汽车商业评论》专访时表示，他没有给继任者安格提出建议，他相信“每个人都需要把握自己的机会来做事情”。
在成功之后继续保持谦虚
《汽车商业评论》：很多人对您去年夏天在鸟巢的BMW奥运之悦嘉年华上骑自行车上场印象深刻。尽管您已经在宝马奋斗了八年，但从销量表现来看，取得这样的成绩您是没有理由提前退休的。传闻说您是主动递交的辞呈，是否如此？还有很多人用“激流勇退”来评价您的离开，是这样吗？
史登科：我总有一天是要离开的，不管是今天、明天，还是后天。
先谈谈你提到的在鸟巢骑自行车这个例子。这么做一个重要的原因就是，我们需要在成功之后继续保持谦虚、保持谦卑。我可以选择简单的方式来做，比如开一个M3或者M6这样的车出场，很容易，但我想要传达的信息是，即使在变得更加成功之后，我们仍然是接地气的，仍然保持谦卑的态度，全力以赴努力地做事情，而不是变得过分自信。事实上，宝马今年的奥运战略非常成功，可以说比四年前北京奥运会的效果还要好，有更多中国的冠军选择我们的产品。
回到您开始的问题，选择什么样的时机离开。可以说，八年是一个很长的时间，我在公司内部也开玩笑讲，在中国我是整个公司（宝马大中华区——编者注）里唯一一个八年都没有换过岗位的人。而且，过去的八年真的是如此精彩，大家已经成就了很多，做了很多的事情，而且也有其他人选，完全可以让其他人来做，我觉得这是一个恰当的时机。
很多媒体朋友，确实给了我很多的赞誉，我觉得真的是过讲。但有一点我相信，个人不应该置于整个公司之上，公司永远高于个人。宝马集团在全球有超过10万员工，有足够的人才和资源在未来继续取得成功。
正是因为宝马近年来在中国取得的成就，所以外界对宝马下一阶段在中国的战略也会有非常多的联想。您对于宝马2013年，以及未来在中国事业的进展有什么期盼？
我们看问题都需要用恰当的角度，不管你是身在何处、做什么事情、从事什么样的岗位、在什么位置，都需要明白一些道理。
首先，不管我们做的事情有多成功，这都是整个大局的一个方面、一个部分；第二，我们的经历是一个团队努力的结果，而不仅仅是一个人的功劳，我非常幸运能够有机会发现、培养出一个非常能干、非常年轻的团队，而且大部分都是我们本土的队伍。
再说的哲学一点，也是我非常明确的个人理念：越是成功，就越需要以一种审慎，甚至是谦卑的态度来对待成功，不应该自以为是，不能落入傲慢自大或者过度自信的陷阱中。所以我觉得非常开心和幸运能够走过过去的八年，人不能太贪心，不能指望事情会不断持续下去。非常感激能够和一个好的团队共事，能够经历这样好的市场阶段。
再补充一点，我们不断提醒自己，最终决定性的力量是市场，巨大的增长给了我们机会，我们幸运地抓住了机会，而且在能够得到的条件下做到了最好，比市场平均增长要更快一点。假设没有这样的机会，无论我们如何努力，可能也没有办法取得今天的成就。大环境非常重要。
回答您问题的第二个部分。今年的中国GDP很可能不会比去年低，汽车市场自然也会保持一个良好的增长。通常情况下，高端市场的增速会高于GDP，所以今年同样会有很多的机会。这将不再是我的工作，但会有其他人来继续向前走，有能力做到未来的成功。BMW的成功不仅仅是在中国市场，在全球范围内也是，我们有足够的资源向前迈进。
宝马在中国的CSR做得很好，尤其“爱心基金”这块是由您发起，成立了专门的部门，并且做得非常深入。宝马为什么要做这个事情？能否把前因后果为我们回顾一下。
CSR是一个非常重要的问题，也是我内心一直关注的问题。我们这么做的理由其实很简单，当时正是发生了汶川地震，但真正背后的原因是，当我们到中国发展的时候就非常明确，要在这里持续发展下去。
宝马的业务不断增长，而且增速非常快，员工的规模、客户的规模、经销商网络的规模都在快速增长。作为在全球最大的企业之一，在中国也是最大的公司之一，我们当然有义务回馈社会，CSR方面的工作就是一种方式。
我们不能只是在这里做生意，需要做其他的事情，我们致力于找到合适的领域来开展CSR的工作，以确保我们有所不同，有独特的作用，同时能够持续下去。
为什么宝马“爱心基金”是由独立的团队运作？这种构架跟其他很多企业不一样。
爱心基金很重要的一个目的就是要将人凝聚在一起，用凝聚的力量帮助别人。当然这需要筹集钱，把钱花出去，但关键是有人，大家在一起做一些事情去帮助别人。所以，从第一天起，我们就要尽可能吸收我们的车主、经销商伙伴，包括不是我们车主的朋友都能够加入进来。
现在确实有不少非宝马车主加入，最最开心的就是去年有不少团体自发参加到爱心基金的行动中。还有一点，慈善公益类项目一定要透明，这是爱心基金的一个重要原则。可以问责、追责，所有钱是如何筹集、如何使用，要确保整个过程没有任何疑点。
在可获取的条件下做到最好
《汽车商业评论》：2004年您上任的时候，宝马在中国开始了一系列的转变：中国从亚太非地区独立出来，归董事会直接管理，以及您推行的管理团队本地化、经销商数量拓展，等等。您能否回顾一下是什么样的力量推动了这种转变？
史登科：我觉得作为中国地区负责人，有很大的责任要让企业其他各个部门真正理解在中国市场上发生的情况，这在其他公司可能也是类似的。
宝马在中国的成功在于我们整个业务模式能够适应中国市场独特的情况，比如我们的产品、制造生产、供应商环节、经销商合作、经销商网络，还有高度本土化的管理团队，以及企业的文化。这是我们这么多年来最主要的努力，否则我们不可能在中国市场取得成功，而且以后也会一直持续下去。
说到本地化，大家都能够想到5系的加长，还有很多产品方面的内容，沈阳的工厂年复一年进行扩张。如果把这些称为本土化第一阶段的话，第二阶段所涉及的是更加精益、细致的一些工作，比如我们的第二工厂去年开始投产；沈阳新的发动机工厂将投产最新款的发动机；建立庞大的培训体系，覆盖各个区域；管理团队高度的本地化……最终是“BMW之悦”的提高，像一条红线一样把所有这些理念串在一起，使我们能够明确最终的方向。
也许在第一天我们并不知道未来会发生的所有事情，但是这套战略在当时已经很明确，而且是一以贯之持续下来。对我们来说很重要的是，一直专注于整体业务的结构，这比销售数字更加重要，只要你专注于内容，把事情做对，成功就会随之而来。这也是为什么在2012年市场环境相对困难的背景下，我们仍然能够取得坚实的增长。
您提到高度本土化的管理团队，能用数字来说明这个变化吗？
我没办法提供确切的数字，因为我们团队在不断增长，但我可以讲，凡是涉及面对用户的岗位、关键的管理岗位、面对媒体的岗位、面对经销商的岗位，等等，我们都是尽最大努力来实现本土化，比如市场营销、公关、销售。这些领域需要具备深入的知识、对本地情况深入的了解和充分的互动。
并非只有中国市场才会这么做，印度市场、美国市场、巴西市场都有本地化的需求，都是要尽可能使用好本地的人才。区别是中国市场的独特情况，它和其他市场相比独特性更大一点。
目前，很多中国企业也正在经历这样国际化的过程，宝马大中华区实际上提供了非常好的启示。您能否为这些中国企业提出一些建议？
给别人提建议确实不是一件容易的事。
总体上说，不管你是走进来，还是走出去，面临的原则性问题都是一样的：你需要理解所处的环境，理解所在的市场，理解这里的法律体系等等具体的情况。
进一步说，我们可以看到，有的德国企业可能发展偏慢一些，而有一些中国企业步子走得过快一点。但我一直倾向提醒本土的企业，一定要慎重进入那些最困难的市场，像欧洲、美国或日本。如果是我，可能会选择相对容易一些的地区，扩大出口，占据那里的市场，然后再进入其他的区域。
当然，很多中国企业做出这样的选择也可以理解，因为他们的历史比较短，发展又如此迅猛，但有时候耐心也是非常重要的。汽车行业不是一个简单的产业，它的产品周期非常长，如果失败一次，可能需要十年、二十年才能再次回来。这不像IT业，一款手机没做成功，可能过6个月你就能推出另外一个款。汽车会给人们留下很长的记忆，需要的周期更长。
所以我一直认为应该首先专注本土的市场，在走出去的时候审慎地选择目标，从相对容易的地方起步。
您是从奔驰转到宝马，原因或许在于您是中国通。您这样的“中国通”来掌管中国本土的事情，是不是会比来自宝马内部的人好？您当年可以说是作为一个外人被庞克挑中，但是获取总部资源并不容易。如果您本身是“中国通”，又来自宝马内部，那是不是会做得更好？
您提的问题是假定性的。对我来说，最重要一点其实是如何去应对现实的情况。有点像在开车，你不能只是自己开就行了，要考虑周围的环境，比如说突然出现红灯，比如突然有一个人出现。有时候做出的反应和应对，可能比自己的行为和原本的想法要更加的重要。
我从外面加入宝马，当然是有利有弊。不好的方面是我可能对新的组织不够了解，好的方面是可以从全新的视角看事情。以前没有在这里待过，就可以非常客观地看待现实的情况，有哪些好的方面，哪些不足。
我再举一些例子。在沈阳二工厂投产之前，我们面临产能不足的制约。回头看可以说如果一开始设计的产能更大一点会更好，事实上，你只能根据当时产能不足的情况采取策略。
再比如5系的加长。做第一代5系加长的决定是特别特别困难的，但是当时真的没有别的选择，要适应这个市场必须走这一步。现在大家看到的5系长轴距版是我们从开始就全新设计的，这就是为什么这一代5系比上一代要更好、更成功。2012年5系销量超过10万辆，这是BMW第一个在中国市场年销量超过10万的单一车型。
所以，最重要的是，在现实情况下、在可获取的条件下做到最好，然后再慢慢想办法进行提高。你有很好的愿景，但如果不能实现，那仅仅就是一种愿望、一种梦想。作为一个企业，就我们的业务模式而言，我们更多要考虑现实性、要务实。
向总部要资源并不容易，您是怎么跟总部要资源的？您会用什么办法让自己的想法得到总部更多的支持？
今年是华晨宝马合资十周年，但众所周知，2004年是不太幸运的一年，我们的发展出了一些问题。宝马是带着对中国市场的高度重视而来的，有明确的目标，所以那时大家非常迫切重新回到增长的轨道上。开始转变时大家必须充分讨论，比如5系加长，因为涉及很大的投入，如果错了会非常麻烦，但是整体进展比较顺利。
从2005年1月开始，我们每年、每月的销量都在增长。一旦第一步取得了成功，大家就会更加愿意倾听、接受你的想法，更加愿意为接下来的发展做好准备，特别是中国市场的增速越来越快，我们的发展越来越快，中国市场的重要性与日俱增的情况下更是这样。
最重要的是增速快于竞争对手
《汽车商业评论》：过去八年，宝马在中国不断向上发展，而且速度越来越快，但您有没有留下一些遗憾？
史登科：首先，不管你做什么，怎么做，总是有些事情回头看是能够变得更好的，因为你已经经历过，很明白哪些事情可以做得更好。发展这么快，总是会有一些空间其实可以做得更好，比如说我们的客户导向。
对于我个人来说，原先我们公司只有两层楼的规模，我可以自由地走动，坐下来和同事们交谈，不一定有什么主题，自在地交流，大家可以更好地沟通和了解，但现在就做不到这一点了。另外一方面，时间也不够，因为我经常要出差。但是有得必有失，总体上来看，我对过去的八年非常感激并且感到开心。
对于您的继任者，您有什么建议吗？
这个问题更难解答一点，我觉得最好不要做太多的建议，每个人都需要把握自己的机会来做事情。当然我和我的继任者会尽可能多的交流，而且我个人的观点很多都已经见诸报端，其实已经是比较透明。
每个人都有自己的方式，所以最坏的就是给别人太多的意见，以及公开给予别人意见。你需要理解，假设我现在接替一个别人的岗位，我在报纸上看到他告诉我应该怎么做……
您对中国的高档车市场一直充满信心，那您认为中国的高档车在市场上的比例是否能达到欧美的水平？为什么？
这个问题很简单，但是回答起来很难。总体上说，这个趋势取决于中国经济和社会的整体发展。如果各个方面都发展顺利，不出现大的波折，中国的豪华车市场份额是能够接近，甚至超过美国现在的水平的。
中国目前豪华车占整个汽车市场的10%左右，作为一个新兴市场这是非常高的，简直不可想象，不是很久以前还只有3%、4%的份额。增长很大的原因是中国消费者有强烈的兴趣去得到最好的产品，所以会选择买高档的产品。不仅是汽车，住房等很多消费产品都是这样。美国现在豪华车市场份额在13%、14%左右，中国完全有可能达到这个水平。
当然，实现的速度取决于很多的因素，其中政策就很重要。有的城市出台了限购，限制汽车消费，但有趣的是，往往越是有一定限购措施的地方豪华车的份额反而越高，比如上海车牌的价格已经高过低档车的车价，人们自然会买高端车。
再补充一点，中国很可能会成为下一个超级经济体，需要解决的一个问题就是经济发展的方式需要更加的平衡，如果过于不平衡，将会成为下一步发展的隐患或者说是威胁。只有平衡的发展才能让各个群体有更多的赢家，较少的输家，才能让发展更具可持续性。
如果能够有一个平衡的增长，我们就应该能看到豪华品牌的比例更高，这不仅是对汽车而言，各个产业、各个消费领域都有可能出现这样的情况。
八年时间宝马在中国增长了20倍，那么八年前，您刚上任的时候，对自己的工作有什么样的期望？当时业界有些人猜测，您是想用您的任期完成超越奥迪这样一个壮举，去年您也说过宝马在中国一定会超过奥迪。现在差距已经非常小了，您预期多长时间宝马会超过奥迪？
我不能确信我当时是不是那么说的。从我第一次跟媒体做访谈就一直强调，衡量市场表现最重要的标准是增速是否快于竞争对手，这是一个相对的比较，意味着我们是否在赢得更多的市场份额。如果我们每年都能够实现这个目标，总有一天我们就会成为市场份额最大的品牌。幸运的是，我们在过去这些年一直做到了这一点，市场份额不断增长。
我们不希望短期去买到市场份额，比如说通过降价这样的手段，这没有意义，我们追求健康的增长。过去两三年来，我一直不断强调质量、贯彻整个业务体系的品质，包括服务质量、售后服务、经销商网络、用户关怀等全方位的质量体系。只有根基稳固，我们才能够应对各种的挑战。市场比较波动和困难的时候，大家才能够看得更清楚谁的表现更强。幸运的是，我们现在处在强者的阵营，能够实现市场份额的持续增长，这是最重要的。
上任之初，没有人预见到中国市场会有这样的速度发展，当然我也不能。而且如果一开始就说我们想实现30万辆的销量，这其实是没有意义的。在视野所及范围内试图挑战边界能走得更远，我们一般会在两三年的范围内追求更大的目标。我不主张为长期设立过于精密和复杂的目标，这往往都是不准确的，没有太大的意义。
从宝马卸任以后您有什么打算，会继续留在中国吗？
现在世界这么大，这么精彩，肯定能找到有意思的事情让自己去做。毫无疑问我非常确信这一点，我将来会有相当多的时间待在中国，这是肯定的。