围观星晨之急变
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星晨取意于新产品，但他并没有带来全新的快递模式革命，反而显得那么不合时宜，这是陈平性格的悲剧，也是资本过剩时代的创业悲剧。资本过剩时代，不能盈利的伪模式越来越多……
虽然到目前为止，中国资本市场还没有一家快递业的上市公司，但这并不妨碍快递业成为这个时代的焦点，过去两年火爆的电子商务让这个行业快速膨胀。
但第一个专门针对电子商务的民营快递公司星晨急便还是倒闭了。
“公司解散了，阿里（巴巴）7000万，我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此真诚地向大家说一声：对不起了。”
10天前，这条夹杂着真假陈平疑问的短信，在被物流业内以及行业媒体相继转发后，蝴蝶效应般迅速产生巨大影响。
北京、天津、上海、山西、河北等地的全国直营中转站全部暂停业务，北京总部人去楼空，广东总部名存实亡，上海区分公司的总包商和众多加盟商为了追回之前垫付的加盟费和保证金，矛头对准陈平兄弟的宅急送，将位于上海浦东区的一处宅急送仓库包围封锁。星晨急便此前并购的快递企业鑫飞鸿也正图谋自立。
紧接着就是撇清。针对之前与星晨急便・鑫飞鸿的合作，宅急送发表声明称，与星晨急便无任何资金往来，也无任何合作股权关系。
陈平背后过去的财团，包括他的二哥泰康人寿董事长陈东升，大哥宅急送董事长陈显宝，还有一度为他注资7000万元的阿里巴巴马云，面对“星晨之变”都集体保持沉默。
“没钱一切都是空谈。”陈平最近几次接受媒体采访时如此表态。
尽管目前尚没有明确数字统计陈平此次欠下的债务，但仅仅可见的80台货运车押金、拖欠路费、油费就已经近千万元，再加上加盟商的押金、滞留货款，这个数字绝对是惊人的。无论陈平如何承诺不离开快递行业，或者东山再起，也都必须先解决目前这些欠债。
50创业
50岁知天命，有的人选择提前退休，有的人却从头开始。
2009年，陈平刚好50岁。这年，陈平选择离开一手创办、苦心经营15年的宅急送，重新开启快递事业。
其实在宅急送的陈平就表现出了不计成本扩张的赌性。
陈平一直想做以个人为客户的小件物流，在快递领域，小件物流的利润是最丰厚的。2006年左右，以顺丰为代表的民营快递正是在小件物流上做得风生水起，其营业额早已远远超过以企业为客户主营项目物流的宅急送。早在2004年，据说顺丰的营业额就已经达到了13亿元。
但做小件物流需要铺设密集的网络和充足的人力，宅急送需要巨额的资金来实现转型，甚至是再造一个宅急送。正在这时，美国华平找到了陈平，经过谈判，华平和宅急送达成合作意向：在次年（2008年）向宅急送注入3亿元人民币，以换取部分股权。
虽然华平的资金还未到位，但2007年陈平主导的改革已经开始。陈平不顾公司其他管理层反对，决定推进由项目物流为主向小件物流转移的战略转型。经过半年多的时间，宅急送在全国建网点近3000个，新增300辆地面物流班车，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。
那时宅急送的快速扩张引起了轰动，部分媒体和业内人士都用“疯狂”一词来形容这一举动。然而就在此时，一场危机突然降临。2008年5月，宅急送正式与华平达成投资协议，但华平分期注资的方案却在商务部审批受阻，加上美国次贷危机的影响，华平在全球范围内收缩投资，3亿元最终落空。这让陈平措手不及。
到2008年8月份，宅急送的资金已经十分紧张，企业到了生死存亡的边缘，到这时，为进行转型，宅急送已经陆续投入近2亿元，也已经忍受了一年的亏损期和管理混乱，原先的业务也受到了影响。
改革远远没有达到预期，公司内部积累多年的家族矛盾、战略方向的分歧以及对陈平的质疑，终于在2008年第三季度再次爆发。
董事会内部对是否继续转型发生了严重的争吵，宅急送的董事、也是陈平的二哥陈东升在2008年8月份的一次经营会议上指出，金融危机将会影响实体经济，公司必须进行战略调整，稳健过冬。其他高管也认为公司需要更稳健和现实的发展，这与陈平的扩张思维产生分歧。宅急送的董事会分为两派，为是否坚持改革陷入了激烈的争论。
由于陈东升一直坚持不稀释股份，其掌握了最终拍板权。2008年9月，宅急送董事会做出决策，大面积收缩战线并裁员3000余人，以期开源节流度过难关。2008年10月，宅急送宣布陈平因身体原因暂时休假，由其大哥、原公司常务副总裁陈显宝担任执行总裁，主持工作。很快，宅急送迅速“拨乱反正”，将工作重心重新放到普件业务，小件业务则全面收缩。陈显宝提出了“盈利、稳定、质量、规范”的“八字方针”和“注资金、换班子、调战略”的“三步走计划”。宅急送开始大规模裁员降薪并削减网点，裁员幅度高达25％。等陈平11月底再返回宅急送时，宅急送已经退回到了2007年未改革前的模样。
陈平推行9个月的改革最终以失败告终。陈平也意识到，自己想让宅急送转向小件物流的愿望已经很难实现，二次创业的想法便开始萌生。
“再见了，这不是我的心里话……我不得不离开这个让我梦牵魂绕的大家庭，在我即将进入50岁天命之年，去重新寻找在宅急送未实现理想的新途径。”
离开宅急送的陈平，并未放弃快递业，在经济萧条之际，他选择投入全部身家重新创业。
2009年3月，陈平创办了快递公司星晨急便。和宅急送等传统物流公司不同，星晨急便是为电子商务做物流和资金流的配送，将专注于小件包裹和快递。吸取了在宅急送的经验，在星辰急便，陈平占据51%的股份，担任公司董事长。不论从控股股东还是董事会成员的选定，他都极力避开家族企业的色彩。
但令人感到奇怪的是，之后这个没有家族色彩的星晨急便并没有成功，也许就像陈平的大哥陈显宝对宅急送2008年遭遇危机所总结的一句话：很大程度上是管理的原因……
“双过剩时代”的悲剧
这是一个在资本与商品双过剩时代的创业故事。
就像陈平的二哥陈东升所言，金融危机的到来，会影响实体经济，这让过剩的商品在商品到货币的惊险一跃中变得异常费力，这时顺应去库存化趋势的电子商务登台了，这些电子商务最起码能让这些过剩商品以稍高于成本的价格卖出去，帮助过剩商品实现那艰难的一跃。这在穷人占大多数的中国，肯定是有市场的。
这又是一个资本过剩的年代，过剩的资本就像大潮一样把电子商务这艘船体还遍布窟窿的大船冲到了商品过剩与资本过剩时代的浪尖上。电子商务的爆炸般膨胀，也催肥了其产业链条上其他产业，其中就包括快递业，星晨急便的陈平好似看准了这片蓝海，跳了进来，但要命的是，制造业处在“微笑曲线”的低端，而快递又在制造业的低端，网购为了降低成本，使得针对电子商务的快递公司利润极低，无利或微利。目前快递行业利润率已从2005年的20%下降到约5%。
不能不说，陈平的创业是商品过剩时代的悲剧，在由商品到货币的惊险一跃中星晨急便收获到的只是蝇头小利，而且这些蝇头小利也由很多人在抢。
“选择电子商务的定位是没有错的。但我只看到了这块蛋糕很大，却没看清谁在吃。而一头扎进去的星晨急便，遇到了两块啃不动的硬骨头。”陈平坦言。
拿到了阿里巴巴的投资后，星晨急便开始做C2C的电子商务快递业务，但很快发现，淘宝200万个卖家、1800万单的包裹业务，几乎都为“三通一达”垄断，这些加盟商具有双重身份：卖家和快递员。
2011年3月，在发现这个模式之弊之后，星晨急便放弃了C2C业务，转向电商垂直B2C业务，如京东、凡客、亚马逊等。
但随后发现，这些B2C业务型的商家，他们有自己的物流体系，有自己的班车、仓储中心，很难找到合作的切合点。
“这些纯电子商务商家把快递利润高的区域留给自己，把难啃的骨头留给了我们。比如，最难送的边远农村区域，价格最低的、利润最低的、业务量最少的，都给了我们，做一票亏损一票。”陈平介绍。
陈平创立的星晨急便也是这个资本过剩时代的试验品――微利行业中的微利链条也有资本进来了，这让贪大喜功、赌博心态很浓的陈平有了继续赌下去的机会，急剧扩张最终导致了资金链的断裂，不能不说陈平是资本过剩时代的悲剧，虽然有点“我不入地狱谁入地狱”的味道。
“参股星晨急便，让我们阿里巴巴获得了更多快递业的感性认识。”阿里巴巴集团首席战略官曾鸣在谈到对于星晨急便的参股时曾说。
从这个意义上说，星晨急便只是阿里巴巴云物流的试验品，成本也只是7000万元。
2010年3月，阿里巴巴集团和星晨急便达成合作，阿里巴巴以7000万元参股星晨急便。阿里巴巴方面称，之所以被星晨吸引是因为其董事长陈平以“云计算”方式运作的物流业模式，也就是“云物流”。
所谓“云物流”，即在需求一端将大量客户发货信息汇总起来并对订单信息进行初步处理，在供给一端将小物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来。这样，加盟的小快递公司只需要一个电脑就可以访问星晨急便“云物流”平台，获得客户与订单，并通过这个平台取货、送货。“我们很多人都是知道阿里巴巴投资的背景，才加盟星晨急便，后来发现根本不是那回事。”多个加盟商在加入星晨急便后才发现，自己从星晨急便网络上获取的快件并不多，这其中超过80%都是货到付款件，淘宝普通件非常少。
和普通淘宝件需要事先收取快递运费不同，货到付款都是买家收到货物，检验以后再付款。这笔款会经过淘宝系统分拆返回：卖家获得货款，快递公司获得实现约定的服务费。
这种代收货款的快件业务很多物流商都不愿触及。首先它派送麻烦，只有收件人在家的情况下才能送过去，因为这样才能保证自己收到货款；其次返件率高，有些收件人会以包装问题、产品问题拒绝付款，这时候只能将其原路返回。
在淘宝的主要物流商中，目前只有顺丰和星晨急便在经营这些货到付款件。圆通一度尝试过，但最终也不了了之。
星晨急便似乎只是捡了一块“别人不愿意啃的骨头”，真正占去淘宝包裹半壁江山的普件并没有流转到星晨急便的平台上来。
这时，问题便产生了。
一方面，“云物流”需要星晨急便不断拓展更多加盟网点，提高网络覆盖面；另一方面，业务量拓展的问题迟迟难以解决，很多加盟店发展到最后每天只能派出几个快件。
“‘云物流’其实是一个非常宽泛、甚至有些虚的概念，无论是星晨还是阿里巴巴都是摸着石头过河。阿里最先希望通过星晨去试水，但是越到最后越发现一个小企业难以承担起这个担子。”业内人士徐勇分析说。
其实，“云物流”只是提供了一个信息交换的平台，接下来需要解决的问题还有很多，对于弱小的星晨来说，这些问题难以破解。这时候，阿里巴巴只能“弃卒保车”，利用自身资源重新去做这件事。
记者了解到，其实，阿里巴巴参股星晨急便不到半年，也就是2010年10月业界就已经有了星晨急便面临倒闭的传闻――8到9月份，退网的加盟商就多达400家，公司内部管理制度一片混乱，纠纷、推诿很多，各地加盟商相互扣货扣款，四面楚歌。甚至，那时还出现了一个声讨星晨急便的网站。
也许那时阿里巴巴已经意识到，星晨急便难成大器，只能自己亲自整合资源。“国内电子商务的飞速发展推动了物流行业的进步，但多数物流公司在资金、制度体系以及仓储等方面均面临瓶颈，严重制约了中国物流行业的整体发展。”马云强调。
2011年1月19日，也就是投资星晨急便10个月后，阿里巴巴集团正式宣布其物流战略：阿里巴巴及其金融合作伙伴承诺一期投资200亿至300亿人民币，其中阿里集团自己出资100亿元，逐渐在全国建立一个立体式的仓储网络体系。阿里巴巴集团首席战略官曾鸣表示，希望能够与电子商务生态圈的其他合作伙伴一起共同集资超过1000亿人民币来发展物流系统，以解决制约中国电子商务的物流瓶颈。
谋不定而动的星晨
目前，快递公司的经营模式分为直营和加盟两种，民营阵列里的顺丰和宅急送是直营模式，而“四通一达”采取的则是加盟模式。为了快速布点，之前，许多快递企业选择了松散的加盟模式。这种方式的优点是资金投入相对少，业务覆盖和发展的速度快，可以迅速地占领市场。但加盟模式的明显缺陷是各网点之间营收效益不均衡，导致地区间服务质量参差不齐，一旦遇到问题，加盟形式形成的公司应对冲击的能力也较低。
记者观察到，“四通一达”这5家公司均由浙江桐庐人创立，且创始人都来自该县钟山乡几个相邻的村庄。而且，这5家公司的工作人员中桐庐人均占多数，加盟管理成本较低，企业凝聚力较强，而且他们中很多人还是淘宝的卖家，垄断了淘宝的普通件市场。
记者还了解到，同质化竞争压力加上经营风险累计，之前不少以加盟模式起家的快递公司都在努力将骨干网点直营化。直营、加盟并行的圆通速递也完成了重点省市网点的直营店布局。中通在改直营的路上也是力度很大。
可以看出，快递业以加盟模式生存下来那是侥幸，生存不下去已是必然，不然靠加盟起家的快递公司也就不会费力回归直营了。
现在快递业的加盟模式是层层包。加盟者承包分公司，然后再将站点承包给个人。一般县一级的分支机构只需10000元以下的加盟费，及三五千元的押金就可加盟，即便没有专用运输车辆，只要保证每天有捎带往市级城市的车辆即可，加上电脑和其他费用，一般两三万元即可“入行”。
过低的门槛也导致了快递业乱象丛生，近年来关于快递行业的暴力分拣、爆仓、停运等风波一直频现报端。很多电商企业自建物流也缘于此，此时行业最需要的是差异化的优质服务，而这必须靠直营解决。
“陈平此次创业面对如此困境，显然是他没有认识到快递市场的竞争格局已经发生了巨大的变化，对于从一开始不认同特许经营模式到以特许加盟模式创建星晨急便，也显示出其侥幸的创业心态。”
云物流渐成屠龙术，这让星晨急便的陈平焦躁起来。
拉阿里巴巴入股之后，并没有赢得多少市场份额，更没有赚到钱，阿里巴巴也不肯继续投钱了，由于利润不断被摊薄，加盟商退网严重，加盟费等已经难以维系公司运转。
陈平意识到了自毙的风险，“星晨急便没有更好的出路了，需要突围。”作为创建人的陈平，他比外人更早地意识到了这一点。
陈平在坚守电子商务的同时又回归到了“百姓的包裹”这个领域。“这是合并鑫飞鸿的真正初衷。”陈平解释。
但此时的星晨急便缺的不是网点，而是大的快递公司的经营模式和管理经验，而星晨急便和鑫飞鸿，这两家年轻的快递企业合并显然没有解决了这个问题，合作效果并不理想。
这次并购对现金流捉襟见肘的星晨急便也是一味毒药，负债高达4000万、并且以加盟为主要模式的鑫飞鸿显然也并非良好猎物。后来的事实也证明如此，鑫飞鸿董事长邓飞浪对星晨急便目前的危机表示，“主要是因为资金出了问题，加盟商的账款迟迟收不回来，公司真的缺钱了，资金链断裂了。”
陈平坦言，自己此前的计划是用2200万的投资，撬动4000万才可能做的事情，只是还没有整合，资金链就已经断裂：“如果再给我2000万，或许就不会出现这样的局面了。”
但资本都在观望。星晨急便咸鱼翻身难上加难了，就像陈平自己说的，“没钱一切都是空谈。”
但资本也是把双刃剑，钱太多对创业者也未必好，对谋不定而动的创业者尤其如此。