企业组织结构扁平化问题研究
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[摘要] 知识经济的运作使现有企业组织结构面临着挑战和创新,曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。企业组织结构从“金字塔”向扁平化管理的转变,已成为企业管理模式变革不可阻档的潮流,标志着企业发展已全面进入扁平化管理时代。本文首先介绍扁平化组织结构的概念、特征及产生的原因,在此基础上用经济学理论分析企业组织结构扁平化趋势,指出组织结构扁平化的优势与不足,最后提出怎样构建企业扁平化组织架构。
[关键词]扁平化 组织架构 交易费用 委托
当今西方企业界广泛认为,传统的金字塔的组织结构已经过时,这种组织适宜于以前那种经济和市场条件稳定的时代。目前,西方许多企业的组织结构已经开始由传统的金字塔型向扁平化的方向转变,在企业管理界形成一种组织结构扁平化的趋势。
一、扁平化组织结构的定义、特征及其产生的原因
(一)扁平化组织结构定义及其特征
所谓扁平化组织结构,就是一种通过减少管理层次,压缩职能机构,裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织,它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。在知识经济时代,信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享,企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制,纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。因此,扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构,其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存,具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中,通过凝缩时间和空间,加速知识的全方位运转,从而提高组织绩效。
其典型特征是:(1)基于流程建立组织结构,淡化部门职能;(2)纵向管理层次简化,管理幅度增加;(3)企业资源和权力下移,决策民主化程度提高;(4)顾客需求驱动,建立真正的客户价值的业务流程。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本,同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。不难预言,扁平化组织是知识经济时代独具特色的组织创新。
(二)扁平化组织结构产生的原因
在传统的企业组织中,上下级之间形成了一条一丝不苟的信息传递链,高层的信息要经过层层传递到达基层,反之亦然。即:“上情下达”与“下情上报”。在这种金字塔组织结构中,纵向的管理层级之间等级明确,横向的职能部门之间界限清晰,这种分工方法逐渐形成了分工精细的职能层级式组织结构也就成为目前许多企业通行的组织结构模式。但是,在知识经济时代,企业所处的环境条件发生了重大的变化,企业接触的信息量激增,市场变化莫测,机遇转瞬即逝,企业的活动量显著增加,活动范围明显扩大,复杂的中间管理层阻碍了信息的有效传递,降低了企业决策的质量,部门本位主义导致忽视全局利益的现象不断发生,无法实现企业整体效率的最大化,精细的分工和森严的等级制度压抑了员工的创造能力,不利于充分调动员工的工作积极性。这些变化使得传统企业组织结构的弊端凸显,难以适应新形势下企业持续发展的需要。科层制的产生是为了减少人的有限理性和机会主义投机行为,但发展到了最后却不可避免地出现了机会主义行为。虽然它在提高管理效率方面有很大的优越性,但它的重心在于内部的效率,而不是对外部的反应上。
这就对组织结构设计产生了一个新的要求,即具有最少的层次,拥有一个尽可能“平面”的组织。而传统的金字塔式的等级制严重地阻碍了这种反应和决策。于是,一种扁平化的组织结构应运而生。为了适应持续不断剧变的环境,现代企业必须不遗余力地推动创新。构建扁平化组织,全面提高企业运行的效率已成为现代企业组织创新的新思路。
二、扁平化组织结构的经济理论解释
为了深入研究企业组织,依据交易费用理论和委托理论,我们对扁平化组织结构的出现进行解释,提供了一种用交易费用和委托理论分析企业组织的较新思路。
(一)基于交易费用理论的企业组织扁平化研究
用科斯定理我们可以很好的对扁平化组织的出现进行解释。科斯定理即:只要交易成本足够低而财产权有明确的归属,并且可以交换,最终的资源分配就是有效率的,无论开始时财产权的分配情况如何。也就是说,“如果产权被明晰地界定,且所有的交易成本为零,那么资源的利用效率与谁拥有产权无关。”科斯认为,企业本质特征是对价格机制的取代,企业的真实存在是其内部组织权力和指挥特性的结果,它使得可以被市场以高费用协调的交易内在化,因为价格机制的运行是有费用的,市场运行存在费用。交易费用被定义为人们完成某项交易所付出的货币、时间和精力等各种费用,科斯试图用交易费用来解释组织的出现,他认为,市场的资源配置依靠价格机制来调节,而企业依靠管理协调来调节,选择的依据取决于市场定价费用与企业内官僚组织的费用之间的均衡。市场价高于组织的内部交易费用时就产生了企业,交易费用决定企业规模,当企业的内部交易费用低于市场交易费用时,企业规模得以扩大,直到二者的交易费用相等为止。
科斯本人用“交易成本”的概念来分析企业存在的合理性理由,得出结论即企业是市场的交易功能的替代,其目的是为了节省交易成本。现在,我们对企业或者公司的组织结构出现扁平化趋势,做一个尝试性的分析和解释。
这里,我们做两个假定。假定1:假设在公司的组织结构内部,如果上级管理层和下级员工之间,还有下级员工相互之间的行动和意志达到了完全的团结和统一,我们就称该公司的这种理想状态跟科斯定理中的“交易成本为零”状况相一致。假定2:如果公司每一个成员都完全明确自己的行动边界,不会影响和妨碍到任何其他的公司成员,我们称该公司的这种理想状态跟科斯定理当中“产权界定明晰”的状况相一致。
科斯定理的两个前提假设条件是同一的,是可以彼此推演的。在强调权威的垂直型组织结构的企业中,如果公司的最高管理者实行的是开明管理,这就意味着下层员工得到了相当程度的信任,同时他所身处的公司内部的产权环境是模糊的,这就为投机和寻租提供了机会。最终结果可能是,员工之间出现面对责任互相推诿的混乱局面。这种情况在国有企业中比较常见。国家作为国有资产和国有企业的所有者推行垂直式的组织结构,通过对国有企业的实际管理者的委派来维持自己对国有企业的所有权。由于监控约束机制的不健全,给大大小小的国有企业提供了寻租的机会,造成国有资产的大量流失和政府财政上的负担。所以,一个实行垂直型组织结构的公司,无论公司的最高管理者是否实行开明管理,都不可能挽回公司整体运行低效率的命运。
相反,在实行扁平化组织结构的公司里,由于每个员工所面对的公司内在的产权界定比较明晰,根据科斯定理中两个假设条件所具有的逻辑同一性,往往会在员工之间形成具有很强凝聚力的企业文化。具体体现为:组织放权较为明显、“能本主义”比较突出、组织士气较高、员工的责任心强、人本的文化突出、层级之间交流方便、组织关系较为和谐,整个组织文化体现出气氛开放、合作密切、综合协调、凝聚力强的特点。企业文化所具有的这种凝聚力,我们可以将之看作是“自下而上”形成的内在的“权威”,是一个公司的最高管理者动摇不了的。而这一切,都是因为在公司里形成了接近于科斯定理包含的“交易费用为零”的假设条件的理想状态所导致的。这也解释了扁平化组织出现的合理性和必然性。
(二)基于委托理论的企业组织扁平化研究
委托问题是指在一定的条件下,由于委托人与人目标不一致和信息非对称性,人有可能做出违背委托人利益的行为。委托问题,究其产生的原因可以归结为资本所有权与控制权的分离。企业的层级结构实质是一系列的委托关系,所以委托理论所研究的委托问题在企业的层级结构中同样存在。
层级式管理导致了外界信息在企业内的不对称分布,加剧了道德风险。当外界信息进入企业之后,企业各层级雇员获取信息的能力分布,包括信息传递的速度、容量、质量、层次等,会随着企业管理层级的下移而逐渐削弱,而每一层次的委托都可能导致人的道德风险。而组织规模越大,层级越多,组织链越长,管理成本越高,组织的实际运行开支越多,越容易导致低效率。按照经典组织管理理论和原则建立起来的管理组织层级制,在既定的管理幅度和管理职能下,为应对信息化环境变化和管理要求,只能是不断增加管理层级。而组织链条越长,也就越易于出现“秩序真空”,其结果必然是组织效率日益低下。具体表现为:增加了信息处理的层次、使得信息向上多层过滤而失真、决策向下多层传递而失真、对环境变化反应迟钝、行为迟缓、多头领导、政出多门、业务重叠、制度繁琐、责权不明、职能紊乱、有成绩时层层争抢、有责任时级级推诿、协调困难、运转不灵、尾大不掉、管理不足与管理过度并存等。
在信息时代,传统的层级组织之所以僵化失灵,一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。实际上,中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下组织规模扩大的相应举措,部分是由于组织各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要,通过减少层级组织的层级,对传统的中层进行削减,将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化,这能增加组织的灵活性,更便于激励与控制的实现。
三、扁平化组织的优缺点
通过以上的分析,可以看出,扁平化是当代企业组织结构发展的趋势。相比传统的组织形式――科层制组织而言,扁平化有着独特的优势。具体表现为:
①管理幅度增宽、管理层次缩减、职工积极性提高;信息流通顺畅、高层领导与下级之间的行政距离和感情距离缩短,更加容易达成默契和协调;②创造性、灵活性增强,企业对外界和顾客的反应更加灵敏;③决策周期缩短、向沟通联系渠道缩短、信息化传递速度加快、信息失真减少;④决策的民主化程度提高、职工士气增长、企业生产率提升;⑤管理层次及管理人员减少、管理成本降低。
从与金字塔式组织结构的对比中可以看出,扁平化组织结构的优点恰好弥补了金字塔式组织结构的缺陷。当然,扁平化组织结构也有其自身的缺陷:比如,管理幅度加大;管理人员工作负荷加重、精力分散;人员素质要求高;组织不稳定。
四、实现组织扁平化管理的措施
从以上分析可以看出,现代组织必须适应瞬息万变的社会环境,就需要不遗余力地推动组织结构创新。构建扁平化组织,全面提高企业运行的效率已成为现代企业组织创新的新思路。扁平化管理的核心就是竞争效率的提高。要切实保障扁平化组织管理的成功,必须进行变革,以确立有效的保障措施。
(一)突破传统文化和传统管理理论的束缚,建设创新型企业文化
组织扁平化管理在一些组织中已取得了良好的效果,但还有很多方面的不足。究其深层次原因,一方面是中国五千年传统文化的束缚,造就了金字塔式的森严的等级制度,即使形式上设立了扁平化组织机构,由于没有充分授权,下级仍会事事请示,根本达不到预期的效果;另一方面是传统的管理理论的束缚。扁平化组织最显著的特点就是外形扁平,组织层次少,管理幅度大。传统理论认为,管理幅度以3-6人为宜,这就势必造成管理层级的增加。所以,扁平式组织结构提倡管理幅度加大,从而带来管理层级减少,有利于信息的传递和快速的响应市场化。
(二)强调工作重新设计和分权管理,最大限度地调动员工的积极性和创造性
组织扁平化管理实际上是权力中心下移,尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程,分权化组织结构将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员,可以增强员工的参与感和自主性,有利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。分权化组织结构能够适应市场的多样化、个性化的需求,降低经营风险。因此,企业过去集权的组织结构必须向组织分权化转变,分权分到什么程度要看企业的具体实际,做到“集而不死、分而有序”。
(三)淡化部门职能,进行业务流程再造,实行团队式管理
金字塔式组织结构基于部门职能建立,强调部门分工和各部门的工作效率;扁平化组织是基于业务流程来重组组织结构,强调业务的连续性和组织的系统性,在一定程度上淡化了部门职能的分割,更强调系统和团队合作。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管理对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理,从而更直接地面向市场、面向用户,进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。
(四)注重员工参与,整合知识结构,推动建立学习型组织
由于扁平化组织的宽管理幅度、低管理层次、团队合作方式,决定了人力资源是组织的第一资源,组织对员工素质提出了更高的要求。要求每个人都是各自领域的专家,知识型员工是企业的主要载体。因此,组织要对员工进行专业化的教育、培训,并强调终身学习、相互学习,形成知识共享、转化及创新,从而促成组织对外部知识的选择、吸收,并通过转化创新知识形成企业的核心竞争力。
(五)跨越部门界限建立机构,实现横向部门之间有效的内部整合,建立客户需求驱动的业务流程
在企业中围绕业务流程而不是职能部门来建立机构,打破传统的部门界限,使它们朝着互相渗透、一体化的方向发展;使信息、资源、观念、思维随着流程的进行在部门之间流动,有效地克服部门本位主义带来的弊病。这意味着企业要在了解客户价值驱动因素的基础上,借助价值链分析企业的各项活动哪些增值,哪些不增值,并进一步判断各项价值活动所创造的“利润”空间,以此为依据,对业务流程进行归并、整合,企业就实现了横向部门之间的内部整合,有效地实现跨部门协作。
(六)建立管理信息系统,加强信息化建设
计算机网络技术是组织结构扁平化的支撑。企业只有利用计算机网络和信息技术,建立企业管理信息系统,才能真正实现信息和知识的充分共享,实现组织不同层级之间快速的传递,加快企业反应速度和运作效率,为企业扁平化提供技术支持。
五、小结
随着知识经济和信息化时代的来临,传统的企业组织形式――科层制已经不太适应企业发展的需要,暴露的弊端越来越多,企业组织结构从“金字塔”向扁平化管理的转变,已成为企业管理模式变革不可阻档的潮流,标志着企业发展已全面进入扁平化管理时代。从基于交易费用理论的企业组织分析得到:企业要重新审视现有的科层制组织模式,减少层次,削减不必要的部门,降低交易费用;从基于委托理论的企业组织分析得到:传统的层级制组织因其层次多而增加了委托风险,新的企业组织发展的方向就是要减少不必要的层次,同时要能提高委托人的个人素质和约束动力。本文用交易费用理论和委托理论解释企业组织结构扁平化趋势,提出怎样构建企业扁平化组织架构,以期能够给我国的企业组织的变革提供一定的借鉴。
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