过程与结果考核在企业绩效管理中的应用
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摘要：绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为，是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，要想让我们的效益更大提升，让我们的人际更加和谐，让我们的企业更加“长寿”，企业考核就必须重视过程与结果考核的双赢、双丰收。
关键词：过程与结果考核 绩效管理 温氏集团
一、公司基本情况
1.公司简介
广东温氏食品集团成立于1983年，是一家以养鸡、养猪业为主，养鸭、养牛业为辅，兼营食品加工、动物保健、农牧设备、有机肥业、粮食贸易、房地产项目等的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团，目前已在全国23个省（市、自治区）建成160多家一体化公司，是全国农业产业化重点龙头企业之一。
2007年，温氏集团成功跨入广东省首家销售值百亿元级规模的农业龙头企业，同年，集团公司正式进入安徽地区投资发展畜牧业，共新建10家全资子公司。2011年，温氏集团上市肉鸡7.77亿只、肉猪663.56万头，实现销售收入309.93亿元。在公司十大业务体系中，养殖业一直是公司的主营业务，其业务份额超过90%，是企业发展的核心，能否做好养殖单位的经营管理成为整个温氏集团发展的重中之重。
2.公司绩效管理的发展
在2000年之前公司并没有全面引入绩效考核的管理理念，但在工作中已经初步摸索出绩效管理的雏形。公司提出对管理者及经营单位开展经济目标责任制的考核，也就是目标考核，每一年三月对各经营单位上一年的经营业绩进行综合考评和排名，考评结果将直接应用到经营单位的年终奖金额度及管理者年终奖金上。以经营业绩为目标的考核成为公司绩效考核的主体，伴随着干部考评体系、生产量化考核管理体系、经济目标责任体系的相继建立、应用，绩效管理逐步成为公司经营的重要手段之一。
绩效考核的推行在公司不同发展阶段起到了不同程度的作用，例如，2007到2009年，养猪业高速发展，市场行情较好，养猪公司生产单位实行的量化目标考核在提高生产业绩方面起到推动作用，基层员工考核收益较为丰厚；但在同一期间，养鸡业市场行情不被看好，部分单位根据市场需求相应减产，从而造成设定好的经济目标无法实现，导致目标管理法在养鸡公司的激励作用没有得到相应的发挥，员工收益起伏较大。可见，绩效管理制度的建立和应用并不能一刀切，特别是在跨业务、跨区域的大型公司上。那么，如何建立一套符合温氏集团生产管理需要，基层员工接受、管理者认同、对员工收益有保障的考核激励办法呢？经过多年的探索，公司提出过程激励机制与结果考核机制并行的考核办法。
1.关注过程与关注结果
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它有利于营造一种比较感性、和谐的工作和企业文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果，从而获得相应的过程考核奖励。关注过程的绩效考核更加能够体现出一个公司的企业文化是否倾向于“以人文本”。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出，如企业中的利润考核、客户开发数量考核等。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该因公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。
2.管理者与普通员工的考核标准不同
考核奖惩制度不单只是针对员工的，同时也对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准是不一样的。因此，公司将现行的管理者、生产者都按利润计算发放绩效奖金的政策，调整为管理者按年度利润计算和发放奖金、生产者在生产过程中考核和发放奖金。这也是温氏公司奖金激励分配政策的未来方向。
3.过程与结果激励机制的建立及应用
（1）试点并推广
2012年1月公司正式在养鸡业部分分公司、生产单位开始试点，试点单位重点在于建立各专业线符合自身发展要求的考核指标，并在试点过程中不断改进考核方案。经过一年的试行，总结得到生产单位员工通过参加过程激励个人月度奖金收益平均为900元/人，较原有的结果考核激励，员工平均收益提高了7.91%，生产成绩也更加稳定。
2012年7月，集团公司总结试点单位的考核过程和内容，形成指导文件正式在整个养鸡业务公司推行过程与结果考核激励机制。各分公司根据自身实际情况和生产能力及目标，建立考核领导小组、设定考核项目、建立考核方案。
（2）各区域公司建立符合自身需求的考核方案
各公司以各生产专业线为单位，成立相应的工作小组，负责建立考核指标，设计考核和分配方案。以安徽区域分公司为例，经过三个月的考核指标调研及研讨，最终在安徽区域建立起既具有实际考核价值又能体现竞争性的考核方案，考核项目组在正式执行前至各生产单位进行过程考核的宣传和引导，为考核执行打好基础。2012年10月，安徽区域考核文件正式颁布，考核部门包括：种鸡场、孵化厂、饲料厂、服务部、销售部等部门，其中具体划分了考核岗位、考核对象、考核标准。
（3）全面推行及结果应用
考核领导小组对每月生产数据进行汇总后整理出考核数据，并计算得到考核分数，根据部门所得分数及员工个人完成相应工作的行为过程得到的考核成绩综合得出员工个人的考核成绩，其中涉及到“过程行为考核”、“量化考核”、“内容型激励”等多个考核理念。员工在完成工作中所有的行为、态度都可以直接关联到员工的绩效奖金当中，使员工更能够体会到工作的实际价值，不仅增强了工作积极性，还大大降低了员工的流失率。2012年安徽区域的过程激励考核共有386人参加，考核奖金总额为3523200元，其中考核月最高奖励金额为4000元，扣罚金额最多个人每月不超过400元。经营方面，根据2012年经济目标考核数据显示，福建、稔村、广西、江苏、安徽等分公司过程激励都取得了较好的成果，生产成绩方面都得到不同程度的提升，经济目标考核也位居养鸡业务单位前几位。可见，好的行为过程、标准的流程管理都有利于带来一个好的结果。
作为过程与结果激励的另一个应用结果就是给企业生产过程管理和企业执行力的培养提出了更高的要求。加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。
4.过程与结果激励机制的影响和效果
过程与结果激励机制的考核结果直接与员工、管理者的考核奖金关联，员工在完成工作过程中的行为、态度等决定了员工的考评结果，员工不再根据企业的经营利润情况获得奖金，而是将实际工作过程中达到的经济和技术指标价值化。管理者的结果考核更加能够反映出一个企业管理团队的组织经营能力。
过程考核激励打破了“大锅饭”的分配机制，更加贴近温氏公司“各尽所能、精诚合作，齐创美满生活”的企业文化理念。那就是必须在这个团队当中贡献自己最大的力量，才能够获得更加多的回报，为实现美满生活奠定良好的物质基础。
只要基层一线员工凭借自身的努力，做好负责的过程环节工作，达到公司设定的经济、技术指标，就可以分享到较为理想的过程激励奖金。而市场行情难以由企业掌控，管理者必须要更用心抓好管理，争创效益，才能获得较好的结果激励奖金。
三、应用中存在的问题与改进
1.企业制度的完善与否直接影响考核的执行
过程考核是以考核普通员工能够在工作过程中完成相应的经济、技术指标为出发点的，实际上，它也在考核一个企业的管理制度、技术体系、标准化管理、企业执行力等多方面工作。因此，要想做好过程与结果激励的推行，首先要完善公司的体系化建设，标准化管理，以科学量化的技术指标做为考核标准。
2.考核结果应当有奖有罚
考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核奖罚的问题一直是管理者非常头疼的事。各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率效益。在推行过程与结果考核中，就出现了多次平均分配、基层管理者当“老好人”的情况，这一现象大大降低了考核的影响力，产生了较多的负面影响。为此，我们提出要在现有的管理者考核中增加以下评判标准：一是准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；二是明确识别一个员工的缺点和不足；三是能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；四是及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；五是有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。这些叙述性考核指标虽然暂时无法量化，但我们仍可以根据这些指标对管理者进行进一步的考评，还可以引入员工的评价，不定期进行抽样调查。
过程与结果激励机制的应用不能仅仅停留在考核层面，要通过考核来激励员工、发觉员工潜力，通过考核来检验公司的企业文化、企业制度、技术体系等等，所以说绩效考核不仅考的是公司的人，也考核公司的制度和管理。抓好过程和结果相结合的考核机制，有利于企业内部的和谐管理，更大层面地创造价值。
参考文献
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