SK要在中国生根开花

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刘允，1983年毕业于北京师范大学数学系，1988年赴丹麦深造，1994年获得丹麦理工大学电信学院博士学位。毕业后，受聘于日本NTT公司，随后任职新加坡电信公司担任中国区业务发展总监。1997年起担任马来西亚金狮集团中国电信部总经理。1999年担任国际航空电信集团(SITA)中国区总裁，2001年出任美国最大的电子商务平台公司FreeMarkets Inc.中国区总裁。2002年2月正式加入sk电讯公司，任中国区总裁。下面是本刊记者对他的专访：

《中国市场》：能否回顾2003年以来，经营SK电讯给你带来最难忘的一个回忆是什么？

刘允：感觉比较明显的是，SK在中国的知名度还是影响力而言，近来1年多，以前人们对SK电讯不是很知道，这一年多的PR活动，我们介入一些具体的业务手机、网络等。SK在业界及业界之外不是陌生的，甚至有研究机构专门设立课题组研究SK电讯。

《中国市场》：SK电讯刚出台了一个“企业革新战略”，这对中国市场的影响在哪？SK电讯中国又有什么调整策略？

刘允：我们不是来卖产品，也不是卖技术，我们希望能为中国的合作伙伴带来价值的提升，我最喜欢讲两个词：创新和价值，把我们传统上以数量为重点的价值观做一些提升。

《中国市场》：SK电讯被称为“CDMA之王”，而且主攻“无线互联”这一领域，在中国市场上，SK目前的战略主打是什么？有哪些具体服务已经在中国开展？

刘允： SK电讯来中国发展，不是占领，我们来，是说，我们在CDMA上领先的，CDMA以前只是在高通的实验室里，SK把它拿过来，商品化，非常骄傲的是把整个产业带了起来，这不是孤岛效应。来中国，希望把CDMA蛋糕做大。这个市场是没有边界的，我们在国内的优势很明显，在技术上，我们第三代CDMA已有投入。另一个，在帮助联通优化网络方面，跟联通有不少的合作，我们也在把韩国的一些无线应用汉化，拿到中国来。

《中国市场》： SK电讯细致的市场细分策略是怎样的？

刘允： SK电讯的市场细分策略也是因为电讯市场达到一定的饱和程度时，当市场进入高普及率时，用户已经不太可能有大的增长，在这样的条件下，要想增加业务，必须靠新业务，新业务就必须靠市场细分，这个驱动力是当市场达到一定的饱和程度时。我们启动得比较早，现在发现这种细分策略非常有效，形成了品牌效应，形成了一个社区。

现在，联通和移动，也在考虑怎么进行细分，但是现在预付话费还是比较多，客户资料不太全。

《中国市场》：过去一年多时间，你认为，你的哪几个决策对SK电讯中国的业绩影响较大？

刘允：首先，我加入SK电讯，做CEO，对韩国企业也是一个震动，对我自己也是一个挑战，第二，我们奠定了在中国生根开花结果的决心，不少企业进入中国还是将信将疑的状态，SK电讯是下定了决心，要一口气扎到中国来。跟联通合作，跟东方通信、中兴、大显的合作，我们开始布局。SK总部对我很支持。我们的品牌认知度有了不小的提升。另外，CEO是中国人，但下面有一些中高层却是韩国人，韩国派的驻在员，本土也有不少的员工，而我又是非韩国的CEO，在这样一个团队，怎么把它绑在一起，兼顾韩国文化和中国文化，我在尝试一些跨国管理。

《中国市场》：韩国是个文化很强的国家，如何在公司里平衡中韩两种文化的差异？

刘允：很简单，离开韩国派来的员工，中国人单枪匹马是做不成功的，你对总部完全不了解，隔着山。对韩国员工而言，离开中国员工，韩国人单枪匹马也是做不成功的，把这个道理跟大家一讲，这是一种共存共生的关系。