推进组织结构变革加快银行管理体制创新步伐

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金融业的发展是以创新为永恒主题，既是一部金融发展史,

也是一部金融创新史。改革开放三十年以来，随着全球经济金融一体化进程的加快，中国的银行业呈现出日新月异的发展态势,无论是业务功能、产品种类、服务方式,还是经营理念、组织架构、管理体制,无一不在创新之中孕育着生机和活力。

从改革开放之初，中国的商业银行就开展了一系列管理体制改革与创新，不断探索适合自身特点的组织管理模式，包括以信息技术系统升级为主导的业务流程整合与流程银行再造，以提高管理效率和降低管理成本为主导的机构扁平化、审计及授信体制垂直化，以面向市场、贴近客户为主导的高效、集约、专业的事业部制改革等。总体来看，改革开放的三十年，商业银行在经营管理体制创新方面实现了重大突破，卓有成效地进行了经营管理体制的深层次变革。本文以组织结构改革为例，探讨中国商业银行在经营管理体制变革中的创新与发展。

中国商业银行组织结构变革与创新的背景和动因

一般而言，商业银行业务的发展是根据地域、产品和客户这三个维度开展的，其相应的组织结构也是以处理和管理这三者的关系来进行组织的。从国际先进银行发展经验来看，其组织结构经历了以地域为中心的组织结构到以产品为中心的组织结构的发展过程，目前正向以客户为中心的组织结构发展。首先，以区域为中心最具代表性的就是分支行制，其管理是按照区域进行的，在每一个地区有一个最高授权人，负责该地区所有业务的开展。新兴市场国家（包括中国）的大多数商业银行普遍采用了这种组织结构。其次，对于以产品为中心的组织结构，则要求商业银行按照业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的。商业银行通常以业务和产品为导向设定事业部和专业子公司，再依据专业化和分工的要求，对专业子公司实行专业化横向管理，并与事业部制的纵向管理相结合，构筑了矩阵式的管理模式。这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。第三，以客户为中心的组织结构，则是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位(SBU)为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位。这种组织结构尚未完全成熟，也未被广泛采用，荷兰银行是实施战略业务单位模式的典型例子。

从中国的商业银行发展来看，自改革开放之初就普遍采用了分支行体制，实行以地区为中心，以分行为主导的总、分、支三级架构。为了适应改革发展的需要，国内商业银行也不断推进内部体制改革，在组织机构的整合方面已逐步进行总行一级法人对全辖机构统一管理、引导资金流向、协调利益分配的模式转变。但是从长远来看，这种组织架构模式还是难以从全局的角度优化资源配置，总行对不同区域的分支机构缺乏集中的风险控制能力和集约化管理能力，使得银行被按照不同的区域分割成无数独立的利润中心。由此，在利益多元化和目标多元化的驱动下，各级分支行具有一定的准法人权限，这在一定程度上弱化了商业银行总行经营政策的落实和战略目标的实现。此外，这种分支行制度的主要缺陷还直接体现为：在竞争中难以做到以客户为中心、区域和渠道的协同效应难以发挥、总行产品部门对机构网络的管理和控制力度较弱、核算利益分割影响产品销售和服务能力、风险管理和稽核监督的独立性受到影响等。

在改革和开放不断深入的背景下，我国商业银行都意识到现有的组织体系越来越难以适应业务发展和市场竞争的需要，管理体制因素已成为银行全面战略转型的掣肘。因此，各家银行都在积极探索适合自身的经营管理体制创新之路，努力构建更为灵活的体制和高效的运作模式。可以说，矩阵式的管理模式是我国商业银行组织管理的发展方向，但在实际的改革创新过程中，各商业银行均结合国情和行情，有选择地实行了渐进式的组织结构改革，取得了较大的成效。

国内商业银行在组织管理变革中的创新与实践

近年来，国内商业银行不断创新推进体制改革，提高体制运行效率。改革的重点一方面是推进组织架构改革和流程再造，致力于建立扁平化、集中化、垂直化、专业化、矩阵式的组织体系；另一方面是建立以客户为中心、以市场为导向的高效运行体制，推行渐进式的组织结构改革与创新。之所以采用渐进式的改革路径，一方面是由于现有的体制还有一定的生命力，与现有行政体制较为吻合，各分支行积极性还较高。另一方面是由于组织结构改革涉及面大，是对利益格局的重新分配，需要稳妥进行，避免管理体制调整出现过大的震荡。

从改革以来国内商业银行的实践来看，组织管理改革与创新重点包括以下三个方面：

一是科学界定总分支行之间的关系，有效实现集权与分权相结合的管理模式转换，强化总行条线的垂直管理能力和集约化管理能力，从过去的以块为主的经营管理模式转变为条块结合的经营管理模式，强调专业化和贴近市场。可以说，国内商业银行改革以来普遍实行的总分支行职能的调整为其后实施事业部制创造条件。从改革实践的效果来看，各商业银行均合理界定了总分支行的职能定位，实现了决策集中化和经营专业化的有机统一。经过调整，总行将更多地成为经营决策、风险控制与经营管理中心，分行逐步成为二级管理与区域营销分中心，支行发展成为产品销售与客户服务中心。

改革总体维持了现行的分支行体制框架，将总分支行职能进行了必要的调整。在总行层面，主要作为全行业务的决策中心、风险控制中心、管理中心、后台作业中心和部分专业业务经营中心，重点是要提升各系统的专业化管理能力，引入矩阵式管理模式，推进各专业化的体系建设，为分行业务的开展提供有效的专业化服务、管理和指导。在分行层面，主要负责所辖区域的各业务条线营销和拓展，重点发挥其在区域市场统筹营销管理与协调职能，确保全行战略和经营目标的实现，对各区域的市场发展、经营成果和经营质量负责。分行在业务经营的过程中兼顾地方经济、金融发展的多样性，承担部分管理职能，包括地区经营策略的研究制定、总行授权下的风险审批、地区产品开发、地区财务、人力资源管理中心、区域战略客户的集中营销等。在支行层面，重点是推进支行网点的转型，加大支行的零售业务职能，功能逐步向销售和服务转变，促使支行由综合营销、交易结算型向销售服务型网点转变。支行作为市场营销和客户服务的前沿部门，主要负责产品和服务的营销、客户服务、信息反馈等。逐步实现从“利润中心”向“销售终端”转变，成为全行经营的基础和服务的窗口。在改革实践过程中，各商业银行在对支行业务功能的设置上，明确了与当地资源、市场发展相适应的原则，不在所有地区采取“大一统”的调整模式。

二是将业务流程横向切割为前台、、后台的功能，明确各自的职责分工，强调控制与效率，达到互相支撑与制约的作用，并最终以客户为中心实现各业务的流程再造。改革之前，国内商业银行改革一般是先调整机构，然后由各职能部门自行设计，因而流程的划定只是为了适应既有组织框架的需要，这样的体制使得部门之间职能重叠、责任不清。正是基于这样的弊病，国内商业银行均调整改革思路，将银行经营管理体系的调整由职能主导向流程主导转变，最终实现以客户为中心、机构扁平化和业务垂直化的改革目标。

从国内商业银行的改革创新实践来看，前台、、后台职能的划分为：前台与客户直接接触，对客户直接营销。可基于客户细分，根据客户类型和需求，有针对性地提品和服务，强化前台的对外销售能力，最终提高前台服务效率和价值。主要按照专业化、垂直化的原则构造，包括了风险管理、授信管理、财务管理等板块，对前台业务提供风险预测和控制、风险资产管理、行业风险分析与预测、宏观经济市场分析与趋势研究、资金融通、财务管理、业务规划与预算、内部资金价格管理等方面的支持和服务，有利于风险控制。后台主要有行政管理和技术信息部门，其中信息技术保障体系主要集中在总行层面。后台主要发挥银行集约化、低成本、高效益的优势，按照前台业务的特点和需求，采用集约性的组织方式，从而达到商业银行规模效益最大化的特点。

三是以渐进式改革为突破口，在总分行基本框架不变的情况下稳步推进事业部制改革。可以说，事业部制正成为国际银行业组织架构的主流模式。在总分行体制下，分行是主要的利润考核单位，而事业部改革之后，事业部是主要的利润考核单位。事业部成为相对独立的经营主体，实施公司化运作，享有独立人事权和财务权，并实行责权利结合，激励约束配套，风险收益匹配，实现真正意义上的自主经营、自负盈亏、独立核算。作为完整的利润单位，各事业部均有利润和业务指标任务，事业部之间实行内部计价法，既要充分考虑资金价格和公共费用分摊，也要通过管理会计系统核算到产品、客户和业务条线，形成对事业部的有效考核。从创新实践来看，国内主要商业银行均已将事业部制作为其组织架构改革的努力方向，本着贴近市场、风险可控、效率优先的原则，在不断推进技术手段、转移定价、风险控制、业绩考核等一系列后台支持系统的同时，在主要业务线实施事业部制改革。整体来看，由于事业部制改革涉及信息系统、会计核算、后台管理、绩效考评等一系列的深层变革，同时考虑到各大商业银行现行的管理水平及地域经济的差异，因而事业部改革的实现只能是一个稳步推进的过程，大多国内商业银行现有的事业部改革严格意义上只是准事业部制。

从目前的改革情况来看，大多数国内商业银行通常选择产品相对单一、业务流程相对独立、盈利来源清晰的主线或部门进行事业部制改革或准事业部改革，如信用卡中心、私人银行中心、投资银行中心等。这些事业部门实行单独核算，建立相对独立的管理架构和营销团队，实行专门的薪酬制度、业绩考核、人员管理制度等。由此，改革中的商业银行组织架构呈现出不同业务线多种经营组织管理模式并存的格局，而这种因地制宜的组织结构创新有效地推动了商业银行各项业务的开展。

值得提出的是，事业部改革本身是具备多样化形式的。国内也有商业银行的事业部改革选择的是对公核心业务领域，采取的是较为“颠覆性”的改革模式。这类商业银行自身具有的优势在于较为灵活的经营管理机制、较高的市场化程度、良好的业务条线基础、集中化的管理平台、以中小企业和民营企业为主的客户结构特征以及业务受行政层级体制影响较小等，从而使其在推行事业部制方面具有先天的优势。正是基于这种优势，该类商业银行对现有分散在各分支行的公司业务人员按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合，调整改革公司金融机构，改变以分行为中心的块块管理模式，实现专业化销售、专业化管理和专业化评审，对公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制，从而提升市场竞争优势。这种事业部改革区别于一般意义上的渐进式改革，是银行盈利模式和销售模式的重大改变，是整合全行资源、优化经营体制的重大制度创新，也是业务专业化、集约化管理的重要实践。

对国内商业银行组织管理变革与创新的简单评价

改革开放三十年来，我国商业银行稳步推进组织结构变革，积极开展经营管理体制创新，取得了较好的成绩。实践证明，各大商业银行组织管理改革与创新的功效正在逐渐发挥作用，对银行的经营管理带来许多积极的变化：一方面，商业银行的经营能力和竞争能力，以及全面、垂直、专业和精细化管理水平明显提高，逐步改变了过去粗放型、间接式管理和偏重单一管理的状况，从而对分支行的管理效率和管理幅度加大，管理质量和水平明显提高。另一方面，商业银行的经营管理更贴近市场，以客户为中心逐步建立了系统化的业务流程和安全、有效、集约、专业化的运营平台，专业能力明显加强，从而带来了在管理成本、服务质量、服务效率、客户满意度等方面的巨大改善。

显然，通过借鉴国外先进银行经验，我国商业银行因地制宜地开展了卓有成效的组织管理改革与创新。但是，由于改革过程中存在观念、利益结构和管理平台等的路径依赖问题，改革涉及到部门和分支行之间的利益再分配以及内部考核激励体系的重新建立等，能否有效化解部门、分支行之间的利益冲突和矛盾，能否建立起更加科学合理、高效灵活的运行机制和激励约束机制等，都将直接或间接地影响改革的执行力度以及执行效果。因此，改革的成效仍有待进一步观察。下一步，我们要持续跟踪国内商业银行经营管理体制的运行状况，认真研究当前经营管理体制、机制中存在的问题以及推动改革所面临的困难和挑战，积极探索符合我国国情和商业银行自身实际的经营管理改革与创新。

（作者单位：中信银行规划发展部）