私有化:戴尔无奈而必需的冒险?

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇私有化:戴尔无奈而必需的冒险?范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

回归戴尔公司三年半以来，戴尔创始人迈克尔・戴尔采取了多项举措以推动戴尔转型，改变戴尔公司的衰退局面，但是收效甚微。而在毫无征兆的情况下，6月3日，当一位分析师问迈克尔・戴尔是否考虑将公司私有化，他回答说：“是的。”其时会议室内一片肃静，“转型过程还未完成，如果我必须给评价，那就是未成功。”戴尔说，此后他拒绝再回答其他相关问题。

难以自拔的戴尔

在1984年注册成立戴尔公司的时候，迈克尔・戴尔仅仅19岁，正是他发现了当时IBM、康柏等行业巨头也没有察觉的秘密：越过商做PC生意。

开创性的“直销”模式令戴尔公司大获成功。到2001年，它超越所有对手成为市场占有率第一的PC公司。这一模式使得戴尔公司在讨好企业和行业大客户时如鱼得水，不过其应对复杂多变的个人消费市场时的弊端也逐渐暴露。

2007年，当原本计划隐居幕后的迈克尔・戴尔重新出山担任公司cEO的时候，市场排名第一的公司已经是惠普。原来就在戴尔享受“直销”的成功时，市场也在发生着微妙的变化：2005年之后，个人消费市场开始快速成长。傲慢的戴尔当时是忽略了这一趋势，而惠普紧紧抓住了这个机会。2006年，惠普当时新任CEO赫德带领惠普全力冲击个人消费市场，并且全力压缩运营成本。一年之后，惠普取代了戴尔第一的位置。

2007年1月31日，创始人迈克尔・戴尔复出担任公司的首席执行官。复出后，他写给全体员工的一封信中曾坦承：“对于个人消费者业务，我认为大幅度地缩减规模是一个失误。”

在此后三年半期间，戴尔公司进行了超过10笔的并购、裁减约1万个职位，并雇请了来自摩托罗拉和耐克的高管希望以此增加产品的吸引力。

2009年，为扩张进入计算服务领域，戴尔以36亿美元收购了佩罗系统技术咨询(Perot Systems)。但是戴尔公司却并未因此有太大的起色。该公司的股价自2007年1月30日，即迈克尔・戴尔结束半退休状态重新回归之日，已经下跌了42％。同期，惠普公司股价上涨了11％，而IBM公司股价上涨31％。

毫无疑问这是戴尔衰落的迹象。尽管作为PC市场曾经的王者，戴尔的直销模式曾重塑了PC产业，以超过行业平均水平的高毛利润率将对手远远抛在身后。但近三年戴尔步履维艰，正困在自己的圈子里出不来――在PC市场上，戴尔2007年被惠普超越，痛失头把交椅；2009年又被宏超越，落到第三的位置；而在看似蓝海的咨询服务和新兴消费电子等戴尔积极转型的领域，竞争也是异常激烈，戴尔的努力距离产生成效依然遥遥无期。因为在咨询服务领域，戴尔面对的是巨无霸IBM和惠普；至于在电子类消费领域，苹果如日中天，一时难以企及。

为了做个人消费业务，戴尔从摩托罗拉挖了很多人；为了做IT服务，戴尔进行大规模收购，很多高端咨询师随之进人戴尔；为了学习管理渠道，戴尔从惠普和联想挖人。随着这几年戴尔的策略不断调整，一方面是戴尔中高层的流失，另一方面是大量的新鲜血液流入。同时经过一年的组织架构调整，到2009年年底，戴尔的结构变为五大事业部：大型企业、公共事业部(医疗、教育、政府)、中小企业和消费业务、服务事业和通讯事业。戴尔还取消了区域的设置，比如不再设置亚太区、大中华区，所有的管理都是按业务线从总部向下直接管理。

但这就像是一场试验，变异能否向着迈克尔。戴尔希望的方向去发生?无人能知。

私人化的或有好处

所谓私有化，就是上市公司控股股东将小股东手里的股份出资赎回，将一家上市公司变为私人公司，使公司“退市”。就管理效率、信息保密、需要应对的公众压力等方面而言，私人公司往往比上市公司更有优势，有时可以在一定程度上提高公司的竞争力。

戴尔为什么要私有化?从2007年开始，戴尔公司迷失了方向，而其转型改造时间比预期更长。也许，迈克尔・戴尔私有化的初衷，就是想让变革不再畏手畏脚，免除每个季度必须面对的财务数字和以及来自投资人的指手画脚，再搏一次。

事实上，2007年迈克尔・戴尔刚刚复出时，他变革的举措有些像是在效仿惠普，将焦点问题集中在内部的官僚体制和成本控制方面，通过一系列的调整来精简机构、压缩成本。在此后一段时间，戴尔每一季的财报上都会有一项成本压缩的数字。

必须指出的是戴尔的业绩并非一团糟。戴尔公司在2010年5月21日公布的第一财季业绩报告显示盈利4.41亿美元，高于去年同期获得的2.9亿美元。同时，戴尔在新兴市场特别是包括中国所在的金砖四国业绩增长非常快，印度与中国今年第一季度收入分别增长了30％和52％，

但这个报告的主要问题是，16.9％的毛利率低于去年同期的17.6％，也低于市场的预估。这已经不是戴尔公司第一次面对毛利率下滑的处境。

此前，戴尔很在意出货量与利润的平衡，每当被问到市场份额的问题时，戴尔总是说不愿意牺牲利润而换取市场份额，但现在市场份额没有被保住，利润也没能让投资者满意。

今年45岁的戴尔在德州大学的寝室内创立戴尔公司并将其打造成一个生产高效的模范后，当时很多其他公司的高管都会向其请教。

但随后行业发生了巨大的变化。产业的焦点已经转移到了移动计算、软件和技术服务。IBM和惠普将业务的重点放在了软件和咨询方面，两个利润比生产和销售PC高很多的业务，而戴尔的营收中24％仍来自于台式电脑。即使在收购佩罗系统后，服务业务仍仅占该公司营收的13％。同时，思科公司正在蚕食戴尔价值60亿美元的服务器业务，而戴尔在5月推出一款名为Streak的平板电脑，但并没有造成太多的轰动。

为此，一些分析师表示戴尔需要一个类似惠普2008年132亿美元收购电脑服务公司Electronic Data Systems(EDS)规模的交易，路由器制造商Juniper Networks将是潜在目标之一。路由器市场的价值目前达到71亿美元。

或许戴尔需要作出重大的举措，甚至是疯狂的举措。而迈克尔・戴尔之所以发出“私有化”的信号，也是希望更彻底的改变。私有化并减少投资者的监控可能会给戴尔公司一些时间和空间以开发其服务业务，使其能够更好地与IBM和惠普竞争。成为私有公司后，戴尔才可能将更加放胆地作出抉择。

不过，对戴尔而言资金紧缺是进行收购的最大问题。在截至1月29日的2010财年，戴尔公司营收减少13.4％，仅为529亿美元。而实现私有化的成本是高昂的。戴尔目前的市值为270亿美元，大股东们的回购一般是溢价25％，换言之回购溢价至少达到337亿美元。

戴尔的DNA是什么

戴尔并没有找到一条切实可行的复兴之路。迈克尔・戴尔的系列变革举措只取得了局部的效果，并没有扭转戴尔的行业地位。相比起惠普在个人消费领域和宏在上网本的超越，戴尔并没有找到适合自己的超越之道。

更多的只是在效仿竞争对手的成功经验，“追着跑”的变革方式效果甚微。

在这个日新月异的行业里，能够迅速模仿他人并不能确保生存。那么现在的戴尔是一家什么公司?核心竞争力在哪里?戴尔还无法回答这个问题。

经过几年的摸索，戴尔似乎找到了双轨复兴的道路。

一个方向是向苹果学习，力图将终端产品打造得更时尚、更文化。戴尔的产品确实很创新，最薄，最小，最多色彩，为迎合用户广泛的需求，新产品不断推出。但有一个致命弱点：戴尔的创新产品没有核心DNA，不像苹果的产品，白色，平板，简单，一看便知道那是苹果。当年IBM的Think pad的黑色平板DNA，也是深受用户喜欢。没有DNA，戴尔没有一款产品能够像苹果那样成为明星产品，广为流行。无法强化在消费者中的形象。

另一个方向是学习IBM，向IT服务与咨询转型。戴尔在2009年进行了十余项收购，但因为戴尔传统的优势在于供应链管理，IT服务和咨询的能力则需要很长时间的改造与积累，要取得大的成果还需要很长的一段时间，要知道当年IBM的转型持续了十余年。

除了这两个战略方向，对于戴尔来讲，最需要彻底改变的DNA是直销印迹。将直销与渠道销售同步进行，这其中的关系难以理顺。而且，戴尔在变，对手变得更快，在戴尔觉得自己的思路似乎在逐渐清晰时，竞争局势又变了。

迈克尔・戴尔表示，今年以来，电脑零部件市场“仍然非常紧张”，他预计这种情况要到明年年初才会有所改善。这更是让戴尔公司的转型背上了沉重的包袱。所有的PC从业者都能意识到传统低成本路线已经走到尽头，如果你便宜不过山寨，你就只有走设计加低成本路线，而这正是戴尔的弱项。

作为一家曾经以创新为傲的公司，戴尔后来的创新不在产品上，而是在生产和渠道方面。然而，近几年以来，随着笔记本取代台式机成为市场主流，戴尔在生产和渠道方面的优势已不复存在，在硬件类公司中，产品创新才是硬道理，但戴尔在这方面又没有优势。

2007年，戴尔市场第一的宝座被惠普夺回，自此，戴尔开始走上下坡路，市场份额逐步下滑。戴尔的困境，在股市上也得到了充分体现。截至6月底，戴尔的市值为256亿美元，惠普的市值为1089亿美元，思科的市值为1326亿美元，IBM市值为1637亿美元，苹果的市值更是高达2292亿美元且掌握着340亿美元的现金。也就是说，苹果仅仅凭借手中的现金，就能绰绰有余地吞下戴尔。

回想1997年，戴尔如日中天的时候，当有人询问迈克尔・戴尔应当如何使苹果摆脱困境时，戴尔曾评论说，“我能做什么?我最好关门大吉，把钱都还给股东们。”

十余年之后，轮到被揶揄的却成了戴尔。“他是一个非常勤奋的CEO，”尽管戴尔内部员工这样评价复出后的他，“总是在沟通，总是在思考，总是在工作。”遗憾的是这并不能改变什么，而并非最悲观的分析师还质疑私有化是否会解决戴尔遇到的问题，因为戴尔根本的不足并不会因私有化而得到弥补，所以他们判断私有化不会改变戴尔包括现状在内的任何东西。