构建与国际公众持股银行要求相适应的人力资源管理体系

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编者按：商业银行的竞争归根结底是人才的竞争。随着国内商业银行在财务重组、风险管理、IT建设等硬件领域的不断推进，“软件领域”――人力资源管理的改革已成为各大银行改革的“攻坚之战”。本刊专访了交通银行人力资源部总经理寿梅生，请其介绍交通银行近期正在推进的人力资源管理改革的理念、目标和实施步骤，以飨读者。

关键词：商业银行 人力资源 激励机制

中图分类号：F830.49 文献标识码： D文章编号：1006-1770(2006)06-015-02

本刊记者：在您的一篇文章中，您曾提出“我国银行业往往把人力资源管理理解为设计一个考核体系，或者建立一个薪酬体系那样简单，对战略性的人力资源管理认识不够”，那么，如何理解交行正在进行的人力资源管理改革的战略性意义？

寿梅生：开展人力资源管理改革是交行作为国际公众持股银行的内在要求和深化股份制改革的重要内容，是我行高级管理层作出的一项重要决策。现代金融企业制度要求建立市场化的人力资源管理体制和有效的激励约束机制。国际公众持股银行在人力资源管理方面，普遍建立了宽幅多级的职位管理体系、价值导向的绩效管理体系、市场化的薪酬管理体系、专业化的人力资源管理运营体系和全方位、全过程的培训体系，以充分发挥员工的内在潜力、主动性和创造精神，使银行赢得核心竞争优势，支撑可持续发展。交行已经成为一家国际公众持股银行，理应以现代金融企业制度的内在要求约束自己，将国际公众持股银行的先进做法作为参照标准和努力方向。

1994年，交行确立了以行员制为主体的人力资源管理体制，这在当时是比较先进的，但是，十几年来，交行人力资源管理的理念、制度和做法几乎没有进行过大的改革和创新，存在的问题已从各个角度凸现出来，突出表现为三个方面。一是职位管理落后。职位职责不明确，管理边界不清晰；职位等级考虑行政级别因素较多，不能完全体现职位对企业的价值。二是缺乏外具竞争力、内具公平性的薪酬制度。现有行员等级工资制度缺乏与市场和绩效的有效联结，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力，激励效果不理想。三是绩效管理缺乏明确的目标和科学的方法。现行的绩效考核体系与全行战略目标的关联度低，缺乏科学的方法和工具，难以适应战略发展的需要。现有的人力资源管理体制难以适应当前改革发展的要求，已经成为制约交行可持续发展的瓶颈，推行人力资源管理改革是全行上下的共同心声和愿望。

这次人力资源管理改革的总体目标是：按照现代金融企业制度的要求，借鉴国际公众持股银行的先进做法，重新理清和明确全行的人力资源管理策略，逐步解决我行人力资源管理体系中存在的体制机制问题，以构建人力资源管理的基础体系（即职位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系和职业发展规划）为切入点，营造“以人为本”和绩效导向的企业文化，打造鲜明的雇主品牌，切实提高全行员工的忠诚度，激发员工潜能，调动员工积极性，为全行战略目标的实现和业务的持续发展提供人力资源保障。

本刊记者：交行的人力资源管理改革主要包括哪些改革内容？

寿梅生：主要内容为建立“三个体系、一个规划”：

一是根据“以岗定级，体现差异”的原则，构建职位管理体系。即明确职位职责，形成以职责为基础、以任职资格为要求的职位等级体系，体现各职位的市场价值和对本行贡献的差异化；建立满足员工职业生涯发展需要、多序列的职位晋升通道。

二是根据“以级定薪，拉开差距”的原则，构建薪酬管理体系。根据职位等级，参考银行业的薪酬市场水平，形成“内具公平性、外具竞争力”的薪酬结构，建立符合我行战略目标和业务发展要求，反映员工绩效、能力变化的全面薪酬管理体系。

三是根据“以绩定奖，突出贡献”的原则，构建绩效管理体系。以战略目标为导向，结合平衡计分卡的理念，为各级组织设定科学合理的业绩考核指标并与奖酬紧密挂钩，激励各级组织与员工不断创造优异的绩效。

四是根据“以才定迁，双向增值”的原则，构建员工职业生涯规划。综合平衡组织与个人需求，建立规范、刚性的员工职业发展制度，明确员工近、中、长期的培养目标。

本刊记者：交行人力资源改革的方案是如何借鉴国际同业的先进经验和做法，具有怎样的特点？

寿梅生：这次人力资源改革方案的设计和实施推广主要有如下特点：

一是科学先进。在改革方案的设计和试点过程中，我们邀请国际知名咨询公司华信惠悦作为项目顾问，改革方案充分吸收了国际先进商业银行人力资源管理方面的理念、标准、制度和工具，体现了现代人力资源管理的发展趋势。如在职位管理体系方面，我们设计了行政和专业双通道的职业发展序列，扩展了员工的发展空间；应用华信惠悦咨询公司的全球职位评分系统，对所有职位进行了全面的梳理和评估，设计出了新型的职等架构。在薪酬管理体系方面，根据新的职等架构，以外资在华银行薪酬的市场中位值作为比照对象，设计出了新型的薪酬体系，对外突出竞争力，对内强调公平性。在绩效管理体系方面，引入了国际知名企业普遍采用的平衡计分卡的基本理念和做法，科学地构建全行的绩效指标体系。这些方案的实施有利于克服交行现有人力资源管理体制中的弊端，符合当代先进商业银行的通行做法，具有科学性和先进性。

二是适时调整。方案设计中，我们预留了充分的调整和扩展空间，未来可根据市场环境和交行发展状况的变化，对职位体系和薪酬体系等进行适时调整和更新，具备动态调整和动态优化的特征，这有别于以前行员制一次定终身的做法。

三是注重实际。方案设计从实际出发，注意将先进的理念与我行的实际情况相结合，尊重历史，充分考虑了我行人力资源管理的现状，包括现有的薪酬水平、岗位设置、地区差异等，力求使方案具有可操作性。在改革的实施推广中，充分考虑了各分行的差异性，选取三家样本行先行试点，在总结试点经验的基础上，不断调整和完善设计方案，在省直行和省辖行逐级推广。

四是平稳推进。我们强调项目的实施和推广必须以全行的业务发展和财务资源为基础，改革决不能超越交行业务发展和财务实力的现状。因此，对薪酬体系改革，我们采取了分步到位的推进方式，计划几年内达到目标水平，确保新旧体系的平稳衔接，力争将改革成本控制到最小，同时对员工进行持续激励。

本刊记者：在人力资源改革中，如何体现“从严治行”与“以人为本”两者的和谐统一？

寿梅生：“从严治行”是从制度上规范全行的运作和管理。这次人力资源改革就是要建立一套科学规范的体制机制，来规范全行人力资源管理的运作，具体来说，通过职位的科学评定和人岗匹配，促使人员向与自身能力相适应的职位流动；通过以岗定薪的合理薪酬体系，使员工的收入逐步与市场接轨；通过科学的绩效考评，激励员工发挥自己的潜能。

“以人为本”与“从严治行”并不矛盾，“以人为本”要求我们在规范的运作基础上，更加关注细节。这次改革“以人为本”主要体现在三个方面，首先是最大限度地保障员工的既得利益。对于某些高于市场薪酬水平的低职级员工，通过“特殊奖金”来保障其收入水平；其次，提倡员工合理流动，通过建立员工职业生涯通道，创造人尽其才的工作氛围；第三，要求直线主管关心员工的成长，对工作有潜能、绩效好、目前在低职级工作的员工进行培养并提供发展机会。

本刊记者：绩效考核机制的改革是这次人力资源改革中员工关心程度很高的话题之一，您能否谈谈交行绩效考核体制改革的具体情况？

寿梅生：我行新型的绩效管理体系借鉴了国际先进银行和优秀企业的成功经验，引入平衡计分卡的基本理念和做法，其主要特点如下：

首先，以全行的战略目标为源头，通过层层分解，形成各层级的关键绩效指标体系，实现各层级工作目标与全行战略目标的紧密联接。

其次，以平衡计分卡为载体，建立科学的绩效指标体系，强调短期指标与长期指标、财务性指标与非财务性指标、过程指标与结果指标、软性指标与硬性指标的平衡。

再次，规范绩效管理流程，突出直线主管责任。改变过去重视绩效考核结果，轻视绩效管理过程的做法，逐步规范绩效管理的四个环节，即绩效计划、绩效监控与指导、绩效考核、绩效考核结果应用。突出直线主管对员工在绩效达成过程中的控制和指导，提升高级主管绩效管理的意识和技能，激励员工不断创造出优异的业绩。

第四，奖惩与考核结果密切挂钩。绩效考核结果与薪酬、晋升、培训、职业发展等方面直接挂钩。