可就业性促使员工离职吗?

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两位专家针对教育部人文社会科学研究一般项目等三个课题的研究结果，不但回答了管理实践对可就业性价值怀疑的问题，而且更为深入地表明可就业性对

可就业性（employabiIity）是指个体所具有的获得基本就业、维持就业以及在需要时重新就业所需要具备的能力、意愿和性格等特征的综合；它依赖于知识、技能、态度和个性等资本的存量，以及运用和配置这些资本的方法，对潜在用人单位展示资本的能力，以及个人的运作空问（如劳动力市场、个人环境等）。自可就业性概念提出伊始，组织就本能地对其持有抵制态度，很多组织往往认为提高员工可就业性会增加员工的离职，这种投入不但没有收益，还会带来很大的人力资源成本和风险。这就涉及到员工可就业性的价值问题：员工可就业性会促使员工离职吗？进一步讲，员工可就业性对员工的工作有什么价值？

理论界和管理实践领域都对可就业性的作用持怀疑态度，这也是可就业性一直未被重视的一个重要因素。员工可就业性对其态度和工作绩效的作用具有复杂性，但这种复杂关系往往会使管理实践者认为可就业性会带来负面效应。通过对从24家企业获得的1204份有效问卷的分析，结果首先验证了Vander Heijde等（2006）基于胜任特征建构的五维度模型：职业专长、自我完善、集体意识、个人灵活性、工作家庭平衡；第二，员工可就业性在企业性质、企业发展阶段、工龄、个人职业发展阶段方面存在差异；第三，员工可就业性总体上会降低员工的离职意向，工作满意度是二者之间的完全中介变量；第四，员工可就业性通过工作投入度的部分中介作用对员工的工作绩效有显著的推动作用。这不但回答了管理实践对可就业性价值怀疑的问题，而且更为深入地表明可就业性对员工的价值。

员工可就业性离不开其所在组织的性质和发展阶段

总体上讲，企业员工的可就业性受到组织因素、岗位因素、年龄和个人职业发展阶段四方面因素的影响。具体来看，我国企业员工可就业性的现状及其启示主要体现在以下方面。

在单位性质上，国有企业员工在工作家庭平衡方面高于民营和三资企业员工，这说明国有企业员工由于稳定性高，他们有更多的时间与精力来照顾家庭，达到工作与家庭平衡。这个结果提示企业要重视员工的工作家庭平衡问题，这对提高员工的工作积极性，乃至降低其离职意向、提升其工作绩效都有重要价值；也提示民营和三资企业的员工由于长期的工作压力等原因使得自己在家庭与工作平衡方面需要对心态进行更好的调节。

在发展阶段上，成长阶段企业员工的职业专长低于创新和成熟阶段企业的员工，成长阶段和成熟阶段企业员工的自我完善水平低于再创新阶段企业的员工。这说明员工的职业专长会随着单位的发展而提升，而员工的自我完善也会因为企业的再创新而被激发出来，这证明“水涨船高”的道理。从这方面来看，企业与员工以可就业性为共同发展的依据，从现实来看是可行的。

在岗位上，管理者的职业专长和集体意识高于一般员工。管理者因其岗位的原因，有更多的锻炼和实践机会，可以更多地实践和提升自己的专业能力，更多地从组织和部门层面来考虑问题，使得其可就业性高于一般员工。这也足以证明，在当前我国的企业组织结构中，个人在单位组织结构中达到的职位层级对其个人的可就业性是一个重要的影响因素；这提示组织应该给予员工可就业性更多的关注，加强组织的职业生涯规划，以更快地提升员工的可就业性；从而可以弥补“千军万马走‘管理’的独木桥”的现象和弊端，提升员工的工作积极性。

在工龄上，工龄越长，员工的职业专长越强。工龄长的员工在工作业务中实践锻炼得越多，也就比年轻员工的职业专长更高。这说明工作经历是可就业性提高的重要因素。

在个人职业发展阶段上，创业阶段员工的职业专长、集体意识、工作家庭平衡三个方面都低于成长和成熟阶段的员工，成长和创业阶段员工的工作家庭平衡低于成熟阶段的员工。由此可以看出，员工的可就业性与其个人的职业发展阶段是息息相关的，会随着其职业发展阶段的前进而提升，会随着个人职业发展阶段的成熟而成熟。

员工的可就业性在性别和学历上没有显著差异。这个结果是与以前研究结果不同的。这一方面没有验证实践中朴素的认为男性可就业性高于女性的观点，也没有验证教育与可就业性的正相关关系。这是否表明教育在总体可就业性中的价值不大？至少表明教育并不能代表全部的可就业性？这其中更为深层的原因还需要深入探讨。

以上结果可以得出，员工的可就业性离不开其所在组织的性质和发展阶段，从这个方面来讲，员工的可就业性不仅仅是员工个人的事情，也是组织的事情；反过来讲，员工关心组织的发展也是在关心自己的可就业性；更为重要的是这个结果表明组织与员工以可就业性为依据实现共同发展是可能的。同时，员工的可就业性与个人的工作岗位、工作年龄以及所处的职业发展阶段有关，这说明员工的可就业性是其自身不断参与实践、不断规划和不断开发的结果。

员工可就业性对其工作绩效有很大的促进作用

在企业员工可就业性的研究领域，无论是理论还是实践一直存在一个难以回答的问题是：组织为什么要对员工的可就业性进行投入呢？其潜在假设是员工可就业性的提高会给企业带来很大的负担和人力资源风险。本研究针对这个问题给予了很好的回答。总体而言，研究结果显示：员工可就业性不但不会提高其离职意向，反而会降低其离职意向；更进一步而言，员工的可就业性还会对其工作绩效有很大的促进。

首先，研究结果表明员工可就业性对其离职意向有显著的负向作用，而且工作满意度在其中起完全中介作用。虽然结果中部分维度会提升离职意向，但从总体效应来看，可就业性会降低员工的离职意向。具体来看，个人灵活性和职业专长会通过工作满意度的完全中介作用促进员工的离职，这说明灵活性越高的员工、职业专长越好的员工的确有更想离开单位的倾向。但这种正向作用小于其他三个方面的负向作用，因为自我完善、集体意识和工作家庭平衡则通过工作满意度的完全中介作用使员工更不想离开单位。所以，组织可以从这三个方面更好地提供相应的人力资源开发措施，以推动和帮助员工不断地进行自我完善、加强集体意识的培养、实现自身工作和家庭的平衡。从作用大小来看，工作家庭平衡和自我完善的作用最大，也呼唤我国企业要更加重视员工的工作家庭平衡、提供自我发展的人力资源开发措施，加强组织的职业生涯管理，以降低员工的离职意向，实现个人和组织共同发展。

其次，员工可就业性对员工的工作绩效有显著的推动作用，工作投入度在其中起了部分中介作用。总体来看，直接作用大于间接作用，说明可就业性对工作绩效的重要价值，是工作投入度所不可完全替代的。具体来看，职业专长和工作家庭平衡的作用较大，说明对工作绩效而言，员工相关的职业专长、工作和家庭的平衡是最为重要的。从工作价值来看，这呼唤企业组织既要加强对员工职业专长的培训，又要给予恰当的时间、精力和物力保障员工达成工作与家庭的平衡，同时也要不断加强组织的职业生涯管理，从而不断提升员工的可就业性，达到员工与组织的和谐发展。

故此，无论是研究者还是管理实践者，可以放手地对员工的可就业性进行关注和探讨，并加强对其培养的投入，大可不必担心投资成本与人力资源风险。可就业性作为一种未来的员工和组织的新型契约，具有长远的开发价值，这对员工的职业生涯和组织的工作业绩来讲是一种双赢；由此看来，可就业性可以担当员工与组织共同发展的管理措施，作为未来和谐管理、和谐员工与组织关系的核心内容。