联通M公司绩效管理体系探索与实践
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摘要：通信运营商的内部岗位较多，联通市级的M公司通过明确绩效管理目的、梳理岗位职责、明确绩效考核模式、确定关键业绩指标、制定考核办法等工作实践，逐步构建起绩效管理体系。并对绩效管理体系在运行中产生的二级绩效考核流于形式等实际问题进行剖析，提供针对性的改善对策。
关键词：通信运营商 绩效管理体系 实践
随着2009年初联通、移动、电信三大通信运营商的整合和国内移动通信 3G牌照的发放，3G业务的飞速发展，国内通信市场的新一轮竞争越来越激烈。中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务，并获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球规模最大的WCDMA网络。
联通市级公司作为本地网业务单元，直接承担着各项业务的落地指标，如何有效激发员工的积极性与创造性，提高企业经营业绩，对于联通市级公司的发展具有重要的现实意义。
联通M公司高度重视员工绩效管理，视其为提高战略执行力、保障经营目标落地的重要手段。公司上下对绩效管理，重点是绩效考核体系进行了积极的探索和实践，初步建立起完整的绩效管理体系和制度，提高了企业的管理水平,增强了企业的市场竞争力。
一、绩效管理体系在探索中的构建步骤
1.明确绩效管理的目的。目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚，这违背了绩效管理的初衷。联通M公司的管理层和人力资源部一致认识到，绩效管理的目的是为发现员工工作中存在的问题，及时改进，并扬长避短，持续提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致。
2.梳理部门职责、岗位职责。人力资源部通过对公司部门职责和现有岗位的全面调查、梳理，理清了各部门、各岗位的主要工作职责，为绩效管理体系的设计掌握了第一手资料。在组织层面，公司有承担经营业绩指标的9个县分公司、3个业务部门和承担支撑职责的6个支撑部门。在员工层面，既有岗位职责基本不重复的支撑部门岗位，也有岗位职责相同的营业员、10010客服热线人员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，还有县分公司班子成员、市分部门经理等中层管理岗位（市分公司班子成员由省公司考核），其人员结构比例为11：13：1。
3.讨论形成对团队的绩效考核模式。考虑到部门职能、岗位性质、工作职责的不同，经过多次讨论，在组织层面，公司根据是否承担业绩指标，将18个部门（含县分公司）分为两类，采用两种不同的绩效管理方式和考核办法。一类是承担经营业绩指标的9个县分公司及3个业务部门，公司通过对整体经营目标进行分解，对应考核其收入预算完成率、成本预算完成率、收入贡献提升度、净增出账用户完成率等关键业绩指标（KPI）；另一类是承担支撑职责的6个支撑部门，公司根据其部门职责的不同，对应考核其职责履行情况和部门间的协作配合情况及对县分公司的支撑服务水平。
4.确定对团队考核的关键业绩指标。绩效考核指标体系是企业整体管理思路的反映，更充分体现了绩效管理的导向性。为了达到持续改进提高工作绩效的目的，在讨论部门关键业绩指标时，人力资源部牵头，被考核单位深度参与，公司领导亲自主持，经过反复三次与各部门、各县分公司点对点沟通，让被考核部门和县分公司充分参与到绩效考核指标的制定中来，不断修正绩效考核指标体系，最终确定了分解到月的关键业绩考核指标及计分规则，制定了对县分公司和对市本级部门的两个绩效考核办法。中层管理岗位人员个人的考核与其所负责的县分公司或部门的关键业绩指标（KPI）考核得分一致，由人力资源部按季度对其直接进行一级考核。
5.制定对员工的考核办法。在员工层面，公司根据岗位性质不同，采取专项考核和非专项考核两种不同的绩效管理方式和考核办法。对于工作结果易量化，工作性质、岗位职责相同的营业员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，由人力资源部对其进行岗位工作分析的基础上，会同市公司业务主管部门与被考核人员座谈、沟通，充分听取其意见之后，量化并明确其工作任务、业务量奖励标准、服务质量奖励（或扣减）标准、绩效工资考核内容、考核方法、考核结果应用等，制定各专项考核办法。按一线人员个人的工作任务完成情况由市公司直接进行月度考核，实行一级考核。对于工作成果难以量化，个人岗位职责不同的业务、支撑岗位人员，采用非专项考核模式，制定了非专项人员考核办法，实行由公司对部门（县分公司）考核、部门（县分公司）对员工考核的二级考核方式，其考核得分与个人工作绩效指标和团队绩效指标完成情况双关联，按季度考核。人力资源部负责对团队绩效指标的考核，其个人工作绩效指标由各部门、各县分公司自行制定二级考核细则进行明确，二级考核细则需报市公司人力资源部审核后公布执行。
6.形成绩效管理体系的初步架构。至此，公司绩效考核指标体系初步形成，绩效管理实施工作由人力资源部牵头，各部门配合，人力资源部负责考核数据的汇总、审核、计算及绩效薪酬核算。
二、绩效管理体系在运行中产生的问题与改善对策
联通M公司绩效管理体系初步建立后，由人力资源部对各考核办法牵头组织实施。在实施过程中暴露出的问题及改善策略如下：
1.部分单位二级绩效考核流于形式。人力资源部通过调研了解到，由于对非专项考核员工的业绩考核缺少相应的量化指标，有的单位在二级绩效考核实施中出现主观打分、绩效反馈不及时、绩效面谈基本不谈等情况，导致考核结果的不准确性和不合理性。改善策略：第一，细化二级绩效考核指标。人力资源部及时组织二级绩效考核的学习交流会，指导帮助相关部门和县分公司优化二级绩效考核办法，规范员工日常工作流程，细化员工个人的工作职责，将二级考核指标与个人工作挂钩，向量化指标转化，使考核逐渐改变主观打分的局限性，增加客观性。第二，推行阳光绩效工程。要求每一个考核期结束后，各单位对员工的关键业绩指标（KPI）或主要工作履行完成情况、考核得分、绩效工资等必须以表格形式上墙公布，使广大员工对自己和周围同事的绩效清楚明了。要求各单位在公布绩效结果前做好与员工的绩效面谈反馈工作，由单位负责人或直接主管将考核结果反馈员工本人，并提出改进意见，让员工充分了解自己的绩效情况，了解自身工作的优、缺点，从而达成一致的绩效改进计划，不断提升绩效水平。绩效面谈表记录主管与被考核人绩效反馈和绩效沟通面谈的意见，必须经员工本人签字认可。人力资源部牵头定期对各单位推行阳光绩效工程情况进行检查、指导、通报。