跨国公司在中国也有一个成长的历程

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受访者简介：1999年至2003年在摩托罗拉(中国)电子有限公司担任公关部媒体经理等职务，自2003年3月起先后担任索尼爱立信移动通信产品(中国)传播与公共关系总监、传播与政府事务副总裁。2007年加入陶氏化学公司,担任亚太区公共事务总监。

从我的个人经历看，用一个并不太准确的比喻：摩托罗拉是先行者，索尼爱立信是实践者，陶氏则是后来者。

――宁述勇

我总共在三家外企工作过，但在管理上给我认识和受益最深的还是1999年进入的摩托罗拉，它给了我很大的发展空间。

现在回头再看，在那样一个特殊的环境，一个跨国企业了解中国国情，迎合甚至影响了国家的产业政策，在很多人观望的情况下进入中国、投资中国，这是多么不容易，需要有远见卓识及强大的内部整合能力。

摩托罗拉是具有战略眼光的，在20世纪90年代产业最需要发展的时候，它顺应需要，适时地提出了自己的“中国战略”，包括扩大投资和技术转让、人才本地化、产品国产化、加快与本土企业的合资合作，帮助推动了产业政策的完善，还以示范作用，带动了相关产业集群的发展。摩托罗拉对中国相关产业的中小企业起了示范作用，帮助它们提升管理水平。

比如曾经的摩托罗拉中国总裁赖炳荣先生。他在8年任期内，成功地让摩托罗拉总部不断向中国追加投资和专案，摩托罗拉与中国的关系非常好。摩托罗拉优秀的政府关系在业内历来都被认为是摩托罗拉在中国市场取得巨大成功和特殊地位的重要因素。在19家CDMA手机特许生产企业中，摩托罗拉是唯一的外商独资企业。 摩托罗拉非常注重本土员工的培养，各种培训及职业发展计划非常丰富，这就是企业文化的差别，某些企业、单位的人才规划不和当事人进行任何沟通，而在外企从一开始就指出你的长处和弱项，并给你做出长久的规划。所以，为什么说很多优秀人才都到了跨国公司，还是说明国企体制对人才能力的发挥有限制。

我到索尼爱立信，是因为觉得自己需要有真刀真枪在前线冲杀的经验，因此在对新公司的战略做了认真了解之后，我觉得这是一个非常大的挑战，更是一次机会，有一股硝烟的味道，不管是当士兵，还是做排长，我要在这个战场试试身手。2003年中国市场只有3家手机厂商增长了市场份额，索尼爱立信是增长最多的一家，被媒体称为当年的一匹黑马。

2007年到了陶氏，我遭遇的挑战则是跨国公司中国战略之下的品牌建设。化学企业到底怎么样呈现自己的绿色的技术、环保的理念等等，怎么样和消费者的生活关联起来？

可以说，在摩托罗拉感受到企业对世界潮流、产业政策的敏锐把握，开拓了眼界；在索尼爱立信，则像是在商业交锋的战场学习了商业的生存法则；而在陶氏，更多则是品牌建设和具体业务。