应对突发事件的供应链“弱连接”关系管理

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摘要：文章揭示了供应链中的“弱连接”供应关系，提出了三种“弱连接”供应链结构，分析了“弱连接”供应

关系在供应链中的重要作用，即供应链中的“弱连接”强度，并基于此研究了构建并利用“弱连接”供应链结构应对突发事件的方法和供应链“弱连接”关系管理方法。

关键词：弱连接；突发事件；供应链风险；信息共享

一、 引言

供应链某个企业中的“弱连接”企业是指那些与本企业或者本企业的上游供应商或下游订货商处于相同或相似行业，暂时没有发生供需关系或者供需关系非常微弱的那些企业。在发生突发事件时，这些“弱连接”的企业或许能够发挥意想不到的巨大作用，让供应链免于中断造成的损失。本文针对这种特殊的现象展开研究。

二、 供应链中的“弱连接”企业

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

供应链中企业之间的关系主要是用它们之间的交易量和交易频率来衡量的，主要包括上下游企业之间一段时间内发生的供需交易量、交易次数以及它们在企业总的交易量和交易次数中所占的比率。本文据此将供应链中企业之间的关系划分为“强连接”、“弱连接”和“无连接”。“强连接”企业就是指那些与某企业发生供需关系非常多的企业，也是传统供应链管理理论中所强调的那些十分重要的供应商或者订货商；“无连接”企业就是没有任何供需关系的、将来也不大可能会发生供需关系的企业，在本文中暂时不做研究；而本文着重研究的“弱连接”企业就是指那些供需关系较弱的企业，在这里主要是指以下三种企业：

（1）与某企业有间接供需关系但是处于同一条供应链的企业，如某企业的后备供应商；

（2）与某企业有较弱供需关系的企业，这些企业与某企业的交易量在各自的总交易量中所占比例较小，如同时处于多条不同供应链上的企业；

（3）与某企业目前没有供需关系但未来有可能发生供需关系的企业，如属于相同或者相近行业但是处于两条不同供应链上的企业。

弱连接企业的供应链结构图如图1所示。

三、 “弱连接”企业的强度

通常企业都通过交易量等指标来衡量供应商或者订货商对于本企业的重要程度，从而忽视了某些“弱连接”企业的潜在作用。实际上，这些“弱连接”的企业在供应链中发挥着重要作用，忽视它们意味着更高的成本和低效率，尤其在面对供应链突发事件时，忽视“弱连接”企业的作用就意味着失去了很多阻止供应链中断的机会。我们先看图1（a），企业1是制造商，企业2是供应商，企业3是与企业2生产同种产品的后备供应商，当企业2的生产不足以满足企业1的订货时，企业2便会向企业3购买后备产品用于满足企业1的需求。这里企业2是企业1的“强连接”企业，而企业3则是企业2的“强连接”企业。根据格拉诺维特的理论，在网络中，任何三角关系，若其拥有两条强连接关系，则第三条必然是强连接或者弱连接，而不可能是无连接关系。在这里，也就是说，企业3一定会是企业1的“弱连接”企业。如图2所示。这个结论看上去很奇怪，两个本来没有直接关系的企业产生了直接的联系。实际上，随着供应链的运行，供应商会逐步对其后备供应商产生一定程度的依赖，会逐渐降低自己应对突况的能力以减少运作成本，尤其在JIT生产和敏捷制造等日益盛行的今天，这种降低会变得更加明显。这样一来，这个供应商的后备供应商和制造商之间便会产生直接的联系，后备供应商的生产中断也会对制造商的正常生产产生影响。这是一种“潜移默化”的过程。而另一方面，上游供应商的后备供应商对于制造商的重要作用还体现在当供应商由于突发事件不能生产而使制造商的供应链产生中断时，制造商可以直接转向后备供应商提品，从表面上看这是显而易见并且容易实施的，但实际上，如果制造商不能在正常运作时提前意识到它们之间的“弱连接”关系，那么制造商的需求信息和发生中断时的订货意愿不能被后备供应商提前获取，这样后备供应商便不可能在产能和库存上做好一定准备，这样的话在发生突发事件供应商不能及时满足制造商的需求时，其后备供应商对于制造商的作用也将十分有限。

我们再来看图1（b）中的“弱连接”关系。企业2是制造商企业1 的主要供应商，而企业3则是和企业2生产相同或类似产品、与企业1发生供应关系规模较小、同时为多个制造商供应同一种产品的企业，它是制造商1的“弱连接”供应商。通常都认为企业3的作用要远低于企业2，而实际上，在应对突发事件时，企业3作为制造商的“弱连接”供应商，其作用甚至要大于“强连接”供应商企业2。当企业2因为突发事件其生产发生中断时，企业3因为身处多个供应链之中，其生产一般并不会被影响，此时制造商反而可以依靠这个“弱连接”供应商供应原材料维持生产的正常运行，“弱连接”供应商转化为“强连接”供应商，如图3所示。“弱连接”供应商的可靠性反而超过了“强连接”供应商，这就是“弱连接”企业的强度。

最后来看一下图1（c）中的“弱连接”关系。企业1、2、3、4和企业5、6、7、8分属同一行业的两条供应链，这两条供应链之间由于地域或者文化的限制没有供需关系，企业5和企业1是“无连接”关系。企业3是制造商企业1的供应商，而企业5则与企业3生产相同的产品，因此企业5未来有可能成为制造商1的供应商，它们之间实际上是“弱连接”关系。两个企业分处不同的供应链，它们的实际上具有很强的信息互补关系。“强连接”关系通常代表企业彼此之间具有高度的互动，在某些已经存在的信息传递渠道上较亲密，因此，通过强连接所产生的信息通常是重复的，容易自成一个封闭的系统。供应链网络内的企业由于具有相似的外部环境和供应链文化，高度的信息沟通频率通常会强化原本供需信息的认知而降低了与其它多元文化的融合以及其他信息的接收，故也认为“强连接”供应链网络并不是一个可以提供创新环境的组织形态。相对于“强连接”关系，“弱连接”则较能够在不同的企业间传递非重复性的信息，使得网络中的企业能够增加修正已有供需信息的机会。“弱连接”供应链关系有助于在信息传递和修正方面增强供应链的鲁棒性。

最好的供应链应对满足以下三种要求：高效率、快速反应和促进创新。“强连接”的供应链关系能够满足高效率的要求，而“弱连接”供应链关系则能够为供应链带来快速反应和促进创新。

“弱连接”企业一般都是很容易获得的，绝大多数的企业都愿意作为那些原本彼此供应关系较弱的需求企业的后备供应商，这是一种相互的“弱连接”关系，彼此都是对方的后备关系企业。因此，“弱连接”企业关系是低成本且高效率的。供应链中“弱连接”企业的重要意义主要表现在以下三个方面：

（1）“弱连接”企业可以创造出更多的供应路径。“强连接”企业为制造商提供了主要的供应路径，但是如果只有这一种供应来源，供应链就会显得十分脆弱。制造商可以低成本地获取更多的“弱连接”供应商，这些企业能够为制造商构造多条潜在的供应路径，以备主要路径中断时能够为制造商提供所需要的生产原材料。

（2）“弱连接”企业有利于供应链信息共享和传播。同一行业中的每一条供应链都有自己的供应链文化，都有它们自己的供应链组织方式，“弱连接”关系能够在这两个供应链中架起一座信息共享和传播的桥梁，使得供应链中的企业能够真正身处开放的信息环境之中。

（3）“弱连接”企业有助于供应链及时转化和分散风险。外部突发事件对供应链造成的损害可以通过“弱连接”企业来分散。另外，“弱连接”关系使得以前较小的供应链规模成倍增加，根据复杂网络中的无标度理论，供应链网络中的每一个企业其度分布趋于均匀化，这样一来，整个网络面对突发事件时将会变得非常“鲁棒”。另一方面，对于供应链不确定性累积所造成的供应中断风险来说，多元化的“弱连接”企业能够使得这些不确定性在产生之时就能够及时的消除，使得供应链风险得到转化和分散。

四、 借助“弱连接”企业应对突发事件

本文已经详细分析了“弱连接”企业对于供应链的重要作用。“弱连接”的供应商或者订货商一方面能够及时转化或分散供应链风险，减少供应链发生中断的可能性；另一方面能够为制造企业面对供应链突发事件提供更多的应急供应源和供应路径。另外，“弱连接”供应关系所带来的信息共享能够使得企业能够更为准确及时地接收供应链风险信息。总之，企业应充分认识到在应对突发事件时“弱连接”供应商所能够发挥的巨大作用，认识到“弱连接”供应商在供应链中无可替代的重要作用。那么，企业又应该怎样构建并利用这些“弱连接”供应关系呢？

供应链中的企业应当积极构建“弱连接”供应关系，加强与非直接联系的上游供应商的联系，加强与后备供应商之间的联系，另外还要重视同行业的其他供应链中的企业，加强与它们的联系，积极向这些“弱连接”企业传递突发事件发生时的订货意愿，积极与这些“弱连接”的供应商或者需求企业互通企业产能、需求等相关信息。通过这些措施，供应链发生中断时，这些“弱连接”的企业便能够及时转化成“强连接”的应急供应商或者制造商，从而成功应对突发事件。

参考文献：

1. 季建华.运营管理.上海：上海交通大学出版社，2004.

2. 何大韧，刘宗华，汪秉宏.复杂系统与复杂网络.北京：高等教育出版社，2009.

3. Tomlin Brian T. On the value of mitigation and contingency strategies for managing supply chain disruption risks.Management Science,2006,52（5）:639-657.

4. 何明珂,董天胜.供应链中信用缺失的形成机理研究.管理世界,2007,（10）:166-167.

基金项目：国家自然科学基金重点项目“应急运作管理与鲁棒计划”（项目号：70732003）；中国博士后基金项目（项目号：2010047694）；上海交通大学研究生创新能力培养专项基金项目。

作者简介：季建华，上海交通大学安泰经济与管理学院教授、博士生导师；李彬，上海交通大学中美物流研究院博士生；王文利，太原科技大学经济与管理学院讲师。

收稿日期：2012-03-20。