时尚类杂志社的多元经营
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1.越来越激烈的市场竞争
中国时尚类杂志发端于20世纪90年代,至今已经走过了近20年的风风雨雨,成长和受益于中国经济发展最迅速的时期。目前各类时尚杂志的市场已经达到饱和,很难再大规模进行深度细分或推出新兴时尚杂志。以时尚传媒集团为例,旗下的15个子刊,均创刊于2005年以前,2005年之后没有一本新刊推出。该行业的竞争强度可想而知,转型是各杂志社必须要考虑的问题。
2.替代品和数字化出版的巨大挤压
随着技术和理念的发展,时尚杂志的出版方式遇到了挑战,如多媒体出版物对纸质杂志的替代,即时印刷对传统印刷的冲击等。这个新兴市场是巨大的,正在吸引着大量的社会资本迅速参与,这种状况加剧了时尚类杂志的困境。同样,网络媒体也对传统纸质出版产生了巨大的挤压。
3.国际时尚杂志对国内市场的冲击
在中国与世贸组织近10年的对接之后,国外出版行业完成了对国内出版市场的了解和进入,具备了在中国市场攻城略地的能力。基于中国对世贸组织开放传媒行业的承诺,大批的国际时尚杂志必将进入中国本土市场。
凡此种种,使时尚类杂志进入了发展停滞阶段。
面对问题,时尚类杂志社不能消极等待,而要积极应对,寻找适合自己的经营战略。20世纪60年代后,美国、日本、韩国的出版集团普遍采用多元化战略来迅速扩充集团的实力。当前国内各时尚类杂志社对多元化经营的尝试还不多,总体收入几乎全部来自图书销售和广告。
国内时尚类杂志社有诸多优势:时尚类杂志发端于国内对于消费指导的需求,和中国高速增长的经济同步成长,经济实力雄厚;国内几家成功的时尚类杂志社具有鲜明的经营方针。时尚类杂志社进行多元化经营转型的时机已经成熟。但是,如何选准切入点进行多元化经营则必须慎重。
多元化经营一般有两种途径,一是内部通过挖潜向新领域进军,二是外部通过企业兼并扩大经营范围。世界上大多数国家主要通过企业兼并实现多元化经营。但是结合中国实际情况,采用内部挖潜更为可行。根据国内时尚类杂志社的现状,多元化经营的方向当以文化产业为指向,从相关行业切入更为合理。
1.强化主业
任何经营转型都带有风险和不可预知性,而承担这些风险的基础正是企业本身的主营业务所带来的收益。如果主营业务不突出,需要的资金和信誉将无从得来,届时多元化经营所要面对的困难可想而知。
从另一个更为重要的角度分析,一个主营业务不突出或不具有专业优势的企业,是一个没有行业身份的企业。一个企业,如果失掉了行业特征,即使做得再大,也不会长久。
2.向相关产业进军,投资影视领域
时尚类杂志和影视似乎天生就是一对恋人,相辅相成。众多影视内容中的时尚元素,在增强影视可视性的同时,也引领了时尚潮流,一些时尚元素在荧幕上出现后,马上成为时尚类杂志的内容。而时尚类杂志率先的时尚信息,在随后的影视创作里也会或多或少得到体现。时尚类杂志社的销售网络和巨大的传播能力,为影视内容的推广提供了无比强大的宣传支持。
2008年5月,时尚传媒集团投资拍摄的电影《时尚先生》大获成功:《时尚先生》自开始策划创作就得到了国内外许多顶级品牌的赞助支持,电影还未发行就已收回过半投资;时尚旗下强大的宣传网络,为影片聚集了大量注意力。
3.开展专门的时尚咨询业务,并逐步向其他咨询业务扩展
国内几大时尚类杂志品牌经过十数年的沉淀和积累,各自掌握的读者资源库是一个巨大的金矿。杂志社可以对手中的数据进行整理细分,成立一个稳定的咨询机构,专门针对这些人群进行时尚营销,既可以提供其所需的时尚信息,又可以进行某些时尚产品的营销。经过一定时期的发展和积累,向其他方面咨询业务扩展。
以时尚传媒集团的《罗博报告》为例,该刊中文版2007年10月创刊,将读者清晰定位为个人净资产超过五千万元的人群。虽然《罗博报告》的受众群很小,但是这部分受众的消费能力强大。
4.与国外出版商合作
进行适度的内容和版权输出,既能壮大经济实力,也能传播中国形象。《华夏地理》的内容出现在美国《国家地理》杂志上,证明了这条路的宽广前景。
5.开发附属产业链
国外著名时尚类杂志都针对不同的读者群,开发与本杂志有关的产品,形成完整的产业链。中国时尚类杂志行业也可以向这条路迈进,建立和发展自己的附属产业链。
(张国伟,上海理工大学出版印刷与艺术设计学院;乔新玉,商丘师范学院)