基于平衡计分卡局限性及相关解决方案的文献综述
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摘要:平衡计分卡作为一种新型战略管理工具,自提出以来备受各界学者的青睐。但大量中外文献主要是对平衡计分卡的赞誉,而对于其局限性方面却提及甚少。在对相关文献回顾的基础上,对平衡计分卡的局限性及相关解决方案进行了综述,进而提醒应正确认识和应用平衡计分卡。
关键词:平衡计分卡;局限性;SWOT;6 Sigma
中图分类号:F5文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)15-0203-02
哈佛商学院卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究,提出了平衡计分卡理论。平衡计分卡将企业的使命和战略转化为一套全面的衡量未来业绩的驱动因素指标,实现了战略和绩效的有机结合。近来年,国内外大量的研究文献充分肯定了平衡计分卡的优势。在中国,越来越多的企业也纷纷把它作为其管理流程的核心框架,但平衡计分卡是否真正适合中国当代经济,其作用是否被高估,有关这方面的研究甚少。本文在对相关文献回顾的基础上,对平衡计分卡的局限性及相关解决方案进行了综述,进而提醒应正确认识和应用平衡计分卡。
一、BSC局限性产生原因
1.外部环境因素。平衡计分卡的新一代领军人物――保罗・尼文在《实施平衡计分卡的十大问题》一文中,对西方国家实施BSC遇到的困难和误区进行了全面分析,他指出由于社会文化的差异和经济环境的不同,中国企业在推行BSC过程中面临着特殊的、新的挑战。
2.战略规划能力低下。大多数企业缺乏明确的战略规划,战略管理还处于探索阶段。然而,成功有效的战略规划是成功实施平衡计分卡的前提和基础(魏丽坤,2005)。
3.BSC框架设计缺陷。卡普兰所倡导的平衡计分卡不包含时间维度,不仅如此,单向战略因果关系链(学习与成长内部流程客户财务)的因果关系也经不起推敲(Todd, 2002;Malmi, 2001)。因果关系链不能被定为由开始到结束的单项联系,而应该是一个循环的闭合回路(魏丽坤,2005)或双向复杂关系(Norrtklit,2000)。此外,平衡计分卡单纯强调股东、员工与顾客的利益,没有考虑最终用户、供应商、定规者与利益相关者(安迪、尼利等,2004;李志斌,2006)。
4.BSC企业适用性。魏丽坤(2005)认为,并非所有的企业都能成功实施平衡计分卡,具有以下特征的企业更容易成功:以目标、战略作为导向的企业;具有协商式或民主式领导体制的企业;成本管理水平较高的企业;面临较大竞争压力且这一压力已被感知的企业;管理质量高、信息度高的企业;员工素质水平高的企业;战略目标能分解的企业。
二、相关解决方案
中国企业在运用平衡计分卡进行战略管理时,首先应充分理解该方法的内涵,了解其主要优点,分析其局限性,做到扬长避短,在具体操作时采用合适的方法来弥补其缺陷,这样才能最大程度地发挥其效用。
(一)业绩“三棱镜”
英国克元菲尔德商学院利里教授等人提出的业绩三棱镜(Performance Prism)模型正是针对平衡计分卡利益相关者局限性提出来的。业绩三棱镜的结构可以表示为一个由五个方面所构成的三维图形――三棱镜。其基本寓意为:目光经过三棱镜的折射显示出七彩颜色,而企业经营环境经过业绩三棱镜的“折射”则反映出各类利益相关者的要求,企业可以根据开展管理并对结果进行评价。业绩三棱镜的最大特点就是把利益相关者置于业绩评价的中心地位,从利益相关者的角度出发来形成企业的战略、确定企业的内部过程和发展企业的能力。为了便于企业构建业绩评价体系,利里等人以利益相关者的满意度为起点为每一方面设计了相应的五个问题,企业可以通过对问题的思考和回答来导出业绩评价指标。这五个问题构成一个“因果闭环”,克服了平衡计分卡中“单向因果关系链”的局限性(颜志刚,2004)。
(二)系统动力学与平衡计分卡相结合
由于动态平衡计分卡中因果关系的得出主要依靠专家或者受访者的主观判断,孙晓宇(2008)提出应用决策实验室法(Dematel)来处理动态平衡计分卡中各指标之间因果关系。Dematel方法可以将复杂系统简化并清楚描述出问题间的关联强度。它最初由美国学者A.Gabus和E.Fontela在20世纪70年代提出,该方法通过有向图确定系统中各个因素之间的逻辑关系,并通过矩阵运算计算出每个因素的中心度与原因度,从而确定因素间的因果关系和每个因素在系统中的地位(Carmine, 2006)。
(三)六西格玛计分卡
古塔(2005)认为,平衡计分卡是战略实施和评价系统, 并不能渗透到业务操作层面。他把六西格玛和平衡计分卡有机结合起来创造了基于流程的持续改进的绩效测量模式――六西格玛计分卡。
由于平衡计分卡缺乏改善手法的详细描述,部门主管或流程负责人只能用传统的管理方式来面对及解决问题,而六西格玛在解决这些问题上,有着强而有力地逻辑及方法论。此外,六西格玛也强调专家目的与组织策略相结合,这是在定义阶段绝对需要被检视的项目之一。但毕竟在策略与衡量指标之间缺乏整体的考量,并不如平衡计分卡那样,用多个构面从上而下展开,演变为连结性高、逻辑性强的驱动指标(杰克,2003)。因此,企业需要利用平衡计分卡发展组织策略与重要衡量指标,持续驱动整体组织的进步,再利用六西格玛来启动专案,衡量、分析与解决问题。
(四)平衡计分卡与关键成功因素的整合
Paula Van Veen-Dirks和Martin Wijin在基于对15个公司进行研究的基础上将关键成功因素方法(critical success factors简写CSFs)和平衡计分卡法整合,使战略形成、战略实施和业绩评估有机地结合起来,增强了企业的竞争力。BSC是将战略实施和战略评估实施起来,并不是一个制定战略的工具,它不能及时反映市场中的机会和威胁,相应也就不能及时收集信息修改战略。当CSFs运用于战略制定,首先通过对市场优势、劣势、机会和威胁的分析,制定本企业的关键成功因素,这些因素源于市场,是企业不能控制的,然后分析这些关键成功因素与哪些关键经营过程相联系,而这些关键经营过程又可以由哪些关键控制变量所反映,并对关键控制变量设定基准价值(施洁,2003)。
(五)SWOT和平衡计分卡的集成运用
最早由Learned等人于1965年提出来的SWOT分析是一种态势分析方法,其关键是通过分析企业自身的优势和劣势,以及面临的机会和威胁,将所确认的企业内部优势、劣势与外部机会、威胁进行匹配,形成战略地位评估矩阵,以此制定或修改企业的发展战略。但是SWOT适用于“事前计划”,在企业管理中若仅使用SWOT,企业战略实施将缺乏方法和技术上的保证;同样,平衡计分卡则更适用于“事中控制”和“事后评价”,企业若孤立地使用平衡计分卡,战略控制就缺乏前提条件和依据(黄由衡,2007)。只有将两者的运用有机结合起来,利用SWOT进行战略规划,选择适合企业发展的最优战略,从而实现从战略的正确制定到战略的有效实施及其效果动态反馈的一体化运作。
三、总结
在企业管理中运用改善后的平衡计分卡是一个系统化的工程,涉及到管理和技术变革等多方面的内容,这就要求我们实事求是、因地制宜地对平衡计分卡进行修正,以求最大程度地发挥平衡计分卡的效用,使平衡计分卡真正成为一种重要战略绩效改进工具。
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