加强施工企业管理体制机制建设探讨
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摘 要：就当前如何加强施工企业体制机制建设问题，从“强心、整合、规范、严管”四个方面进行全面的分析研究，提出了积极的独到见解和看法。
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0100-03
以项目管理为中心，提高项目创效水平，是施工企业生存和发展的永恒主题。具体到一个施工企业，到底该怎么抓，怎么管？方式方法多种多样。管不好的原因是多方面的，但根源还在于其管理体制、机制建设不完善、不配套，贯彻执行不到位。要改变当前项目管理执行不力、创效水平低的状况，笔者认为，必须采取“强心、整合、规范、严管”的措施和手段。
1 所谓“强心”，就是要坚定企业发展的决心，解决当前信心不足、执行不力的问题
搞好一个企业，不是哪一个人的事情，必须依靠群众的力量，特别是执行层团队的力量，这个力量来自各级干部、各级班子。对企业发展是否有信心，是否真抓实干，下级看上级，基层看机关，群众看干部，干部看班子，班子看主管。我们的各级中层干部，尤其在子分公司的主管、班子成员、各级项目部的主管，在企业承上启下，既是决策者又是执行者，更代表企业的未来。当前，如何解决我们信心不足、执行力不强的问题，是各级党委、各级主管领导必须高度重视的事情。中建五局走出困境的做法值得我们参考借鉴。他们的做法是：
（1）重塑企业文化激发信心，强化执行力建设。以开展“执行力年”为主题，提出将战略、运营和人员三个流程有机结合，打造和提升全局各个层面的执行力。局党委先后向全局倡导学习《执行力》、《把信送到加西亚》、《为自己工作》、《反对自由主义》、《学哲学用哲学》等书，开展征文活动，在韶山召开企业文化建设专题研讨会，提炼和培植中建五局特色的主流文化。同时，在各个层面推进绩效考核奖惩活动，使正确的价值观念得到回归和张扬。
（2）以“人员能进能出”为目标，优化人力资源。他们按照“清用并举，以用促清”的方针，提出“终止合同清退一批，政策扶持退休一批，副业改制剥离一批，整合资源突围一批，转岗培训就业一批，海外经营输出一批”的思路，有效地解决了“人往哪里去，钱从何处来”的问题。仅仅3年，全局通过“理顺劳动关系”流出4736人，全局自有职工下降到6750人，而同时有3000多名下岗职工实现了再就业。孙文杰评价说：“不显山不露水，3年剥离了4700名职工，仅工资就省下上亿元”。为了平稳过渡，中建五局制定了《理顺劳动关系18条》，经过省劳动厅和社保局的同意，阳光操作，对外出职工给出路、找岗位，两次不到岗才解除劳动合同。一家人只下岗一个，对转岗人员组织培训，有的二级公司的领导带着职工去社会找工作。用局长鲁贵卿的话说：这是无情市场，有情操作。企业的“血液”成分发生了根本的变化。在现有的6750人中，企业急需的大中专毕业生和回流人才流入1458人；2005年与2002年相比，在岗员工平均年龄下降到34.2岁，大专以上学历人员提高到54%，管理人员提高到76%。中建五局成了一个有追求、有知识、充满活力的“小伙子”。
（3）以“干部能上能下”为手段，打造优秀管理团队。过去的中建五局机关，上班找不到人，打电话一问：干吗呢？打牌！没事干不打牌干什么！令人吃惊的是，就在机关前面有个自行车棚，上面的一层对外开放，夜间成为打牌赌博的场所，还给机关交钱。上任第二天，鲁贵卿决定进行机关改革。全员下岗，竞争上岗，评委由上级机关、大学教授、局领导和临时抽签的干部组成，机关100多人竞聘，开会开到凌晨两点多钟。18天解决了多年的问题。鲁贵卿说：我们要用干事的人，用干成事的人，用群众满意的人；决不用坏蛋、笨蛋、懒蛋！3年来，全局调整中层干部238人次，降免职和各种原因退出领导班子84人。“公平竞争，优胜劣汰，以业绩论英雄，凭贡献定奖罚，有为才有位，无为即无位”等理念和价值导向，已经在全局得到确立。总公司人力资源部经理李建波考察后说：现在中建五局的中层干部，比过去提高了几个档次！孙文杰评价说：没有调整就没有中建五局的今天。
（4）以收入“能升能降”为目标，建立合理的薪酬制度。3年来，五局以市场经济的观念和手段，逐步建立完善了“对外有竞争性，对内具有公平性”的薪酬体系，发挥了奖优罚劣的作用，员工薪酬年均增幅达到了20%，小步快走，与生产发展同步。在五局薪酬制度中，引进了一些现代管理的新方式，如：建立企业年金制度，这是依据国家有关规定给员工建立的补充养老保险制度，是企业激励高层员工、留住核心人才的重要手段。目前已在管理人员中实行。如：在津贴补贴中，设立了年功津贴，对一般员工工作年限增长、劳动贡献不断积累给予回报。显然这一制度得到职工的欢迎。在五局，推行了员工生日祝福、集体旅游、免费午餐和检查身体等体现人文关怀的制度与措施，构建“和谐五局”。
2 所谓“整合”，就是要整合资源，解决当前优势不优、专业不专的问题
从中铁建系统各集团公司的资源看，我们都拥有一定的产业资源、人力资源、设备资源、市场资源、品牌资源，这些资源发挥的效果怎样将直接影响着企业的效益，影响着企业的生存与发展。目前我们的现状是：有的集团公司是优势不优，专业不专，资源分散，效益低下。表现在：人才紧缺；设备不精；机构大而全、小而全；母子公司关系不顺畅；上下执行力不强；管理手段不硬；有的子分公司，甚至有的三级、四级分公司长期打“游击战”，施工跨度达3-5个省，其管理能力非常单薄。问题的根源还在于体制上不合理，存在内忧外患，机构重叠，人浮于事，人才匮乏，资源重复投入等诸多问题，还时发生内部无序竞争的现象。为改变这种被动局面，我们必须调整经营思路，整合优势资源，尽快解决集团公司“经营规模不大、集约程度不高、内部发展不平衡”三大根本性问题。
（1）优化结构，对部分子分公司进行分离重组改造，增设部分专业或有发展前景的集团分公司。为发挥集团优势，今后不宜再考虑设立子公司。因子公司设立后，按照《公司法》的要求，在集团以产权关系为联结纽带，适度集权和放权管理相结合、宏观政策导向调控与自主经营相统一的母子公司管理体制和运作机制，组成一个系统的战略共同体和利益共同体。集团公司要尊重子公司的独立法人财产权，不干涉子公司的具体经营活动，对子公司只行使出资人的职权，保证国有资产的保值增值和母公司本级经营的健康发展，开展“揽、干、管、算、收”五个环节的经营管理。新的管理体制建立以后，要求集团公司必须依照《公司法》的规定，严格按议事规则，界定各自的责任和权利。形成权责明确、各负其责，运作有序、有效制衡的法人治理结构和管理机制。在市场经济运作不够规范、公司现代企业制度建立不完全到位的大环境下，子公司的市场承受能力较弱，相关制度和机制不够健全的情况下，尤其在子公司大而全、小而全，基础薄弱的条件下，抗风险的能力较差，不利于集团有限资源的统一管理、协调。同时集团公司的资源分割出去过多，集团本级也显得十分的短缺。随着下一步建筑业资质改革的调整，集团公司的业绩也将面临不能满足相应资质标准的危机。
为解决集团公司结构不优、资本分散、专业不专，提高集团经营管理的集中度，对现有子分公司可本着“优势企业率先突围、一般企业重点突围、困难企业局部突围”的原则，以项目需求为导向，以着力构筑专业优势和区域优势为前提，整合优良资源，使生产要素市场化。通过整合优良的资产、优秀的人才、良好的市场资源，进行适度化整为零，开辟、提升创收的新平台，组建几个专业优势突出、区域前景看好专业化或区域性的分公司，如：组建一批区域性或专业分公司，以形成企业新的效益增长亮点。组建这样的专业分公司，既可以集团公司名义对外抓承揽，又可以与外部有资质的劳务施工队伍签订施工作业承包合同，提高集团公司本级的施工能力；也有利于专业或区域性分公司突出专业化施工、区域性经营，实现滚动发展。更有利于集团发挥资源集中优势对接大市场、大业主、大项目；依托资质品牌优势，对接高端市场，实现经营质量的新突破和新跨越。
（2）按照管理层与作业层分离的要求，尽快组建注册一批劳务工程公司。组建专业化公司和劳务作业承包法人实体，实行管理层与作业层分离是建设施工总承包企业集团的客观要求。目前过渡时期，我们一方面要按照“项目总体组织，主体专业施工，社会劳务补充”的项目管理构架，对现有专业分承包队伍，通过严格合同管理，有选择性地使用部分技术精、管理严、质量好、施工能力强的劳务队，为我所用，成立若干专业化施工队，将劳务队逐步分化为大大小小的专业承包队伍，使专业施工队成为项目劳务作业层主体。另一方面，要尽快分期分批地有步骤的组建一批自己的劳务公司。自己的劳务公司可分为两种模式：一种模式是母子公司下设的分公司注册为劳务工程公司，对内可以按分公司性质管理，对外是具有法人资格的劳务公司，名称上可以不挂本企业名称的牌子，可以用它对外招揽承接施工、与直接招聘的作业层劳务技工签订劳动合同；另一种模式是以现在已具备条件的内部施工队成建制注册为工程劳务公司，实行以架子队带劳务的形式组织施工。这两种模式的劳务公司，既可以规避、分散企业风险，又可增强作业层的施工能力。为建设具有核心竞争力的总承包企业集团打下基础。
（3）要继续精干管理层、优化作业层，降低管理成本。按照扁平化管理的要求，新设立的专业分公司必须遵循“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。按照市场化的要求，组建精干、高效运作的管理层业务部门，主要管理岗位人员实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，做到人尽其才。按照《建设工程施工项目管理规程》的规定，在项目全面推行“经理负责、全员管理、风险抵押、严格考核、超奖亏罚”的管理机制，由项目经理对项目全面负责，承担成本、进度、质量、安全和现场管理的直接责任和管理风险，并赋予相应的权利。允许和提倡除项目关键岗位人员择优选聘内部人员外，其余一般岗位的管服人员均可实行市场化用工、市场化的工资分配待遇，在项目操作层逐步建立起劳务用工基地化、工资分配市场化制度。对专业分公司的效益指标考核，主要根据在建项目和任务承揽确定合同承诺考核指标，保证公司一切经营活动始终处于受控状态。为解决眼前作业层劳务队、劳务技工紧缺问题，要尽快建立面向社会的劳动力市场及劳务基地。同时，要下力做好管理层与作业层的对接工作，以服务于项目为主旨，母、子分公司可考虑设立劳务管理员或劳务管理部，建立起劳务专业队和劳务技能人才储备库，以满足施工项目需要，从储备库中选用合格的队伍、技术工人充实到作业层，实行动态管理。这样可以大大降低项目的体制成本和机制成本。
3 所谓“规范”，就是要规范管理，解决当前管理粗放、效率低下的问题
为加强和规范项目管理，各集团公司都相继制定了有关工程项目管理规范，这个制度办法都涵盖了项目的各个方面。但目前仍有相当一部分企业项目管理存在不执行规范、不按规范程序办，导致管理粗放，人员效率低下，管理漏洞较多。比如：现场管理混乱，材料浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；工程预结算工作松散，该向甲方要的要不回来；分包工程管理、材料设备管理不到位，效益流失。粗放型管理是我们企业长期没能根本解决的弊端，它带来的直接后果就是加大工程成本，利润流失，企业效益低下。当然，现行的制度、办法中也有不够细化、不十分明确的，还需要各级进一步规范。
（1）要规范项目管理模式。目前，我们施工企业项目管理大致有五种基本管理模式，各种模式都具有一定的优势和劣势。具体到一个项目采取哪种模式，必须针对项目实际选定。各级主管、机关职能部门要严格程序，慎重选定。第一种，集团公司直管项目。这种管理模式比较适应工程项目相对独立或集中且投资较大的项目，项目经理职务比较高，从集团公司机关抽到项目工作的人员素质比较好，人员配备能够达到精干、高效，项目能够实现扁平化管理，对外对下协调能力强。但集团公司机关有时人员缺乏，项目急需上场容易从所属单位抽调人助勤，这些助勤人员的素质又参差不齐，往往需要一段时间磨合。第二种，子分公司直管项目。这种模式比较灵活，根据项目规模项目编制可大可小，且子分公司机关各种资源比较丰富，可以实现项目资源最佳配置。但这种项目容易出现资源过剩，常常造成人吃项目的现象；另外，公司所管项目过多又容易出现公司对项目管理失控的问题。第三种，三级公司直管项目。这种管理模式喜忧参半。若公司经理政治过硬、管理严格，管理职能定位准确，并且占有一定的市场，这种公司管项目具有良好的协调能力，解决现场问题迅速，处理突发事件及时，对项目工程进度、质量、效益具有可控性。若公司经理综合素质一般，公司职能定位不准，这种公司管项目非常容易起火，给上级带来麻烦，也容易造成效益亏损。第四种，集团公司与子分公司合管项目。这种模式比较适合项目投资大、科技含量高、施工战线长的项目。同一项目最好配备两个以上二级公司单位，实现资源技术互补性，施工生产竞争性。项目能够实现资源配置优良、管理协调准确，高效监控到位。第五种，公司与外部协作管理项目。这种模式适应企业与外部单位联合承揽的工程任务，多数以外部队伍施工为主，公司实施监督为辅，这种项目风险大，不能控制因素较多，一般情况最好不提倡采用这种管理模式。总之，不管实行那种管理模式，都要体现扁平化，减少层次，精干高效。
（2）要规范项目经理选用条件。项目经理是项目各要素中占主导地位的第一要素。能力直接决定着项目的成功与否。实践告诉我们：没有亏损的项目，只有亏损的项目经理。因此，要按照德才兼备的原则公开选拔，大力提倡竞聘上岗。组建项目部时，根据项目需要，采用项目经理与个人双向选择，竞聘上岗。今后组建项目部，选用项目经理不仅要考核其业绩，更重要的要考核他的政治素质和对企业的忠诚度，这个素质条件和原则必须把握，是我们选配项目经理和班子成员的主要依据。项目经理选定后，由企业法人代表与受聘项目经理签订项目经理责任合同，授权其对工程项目实行全过程的管理。除项目副职和财务主管可由上级推荐，与项目经理商定外，其他管服人员由项目直接聘用。如果业务能力、技术素质、道德品质不能胜任项目部工作，项目经理有权辞退。这样可使项目的每个人都处于竞争上岗、背水一战的状态。对那些创效能力强、自控能力好、群众认可度高的项目经理，除给予荣誉称号外，并要给予重奖；对那些经营亏损、给企业造成极坏影响的项目经理，要坚决及时撤换，并不准再从事项目经理工作。一个项目结束后，将其个人工作实绩及评估鉴定意见记入本人档案，供下次聘任时参考。
（3）要规范项目工资分配标准。目前，有的集团所属各项目的工资奖金分配标准不统一，有的工资结构也不够科学合理。同在一个集团公司工作，或同在一条线施工的项目，项目上的工资分配标准不一样，有的差距还较大。部分子分公司在去年集团公司机关工资改革后，也陆续进行了调整和改革。但有的公司的项目经理工资收入，与项目的规模、难易程度没有多大关系，日常工资都一样，体现不出多劳多得的原则。为此，对项目的一次分配可根据项目规模大小、难易程度和时间跨度确定工资标准，侧重体现项目经理和项目部其他人员的岗位职责，对项目班子实行项目期薪制，项目部机关其他一般管服人员实行岗薪制。但二次分配必须侧重项目实现利润总额和项目成本降低总额复合挂钩，体现项目对企业的贡献大小和管理水平的高低。为了更好地发挥二次分配在整个项目分配中的激励作用，在全面实现经营目标的前提下，二次分配与一次分配相比，其在分配总量中的权重应大于30-50%。对二次分配兑现的前提条件和时间安排必须明确，同时应具备以下条件：（1）工程交工验收并交付业主或总承包方认可；（2）完成了项目对企业内外的工程结算、材料结算和财务结算等；（3）企业审计部门对项目的经营效果予以审计确认；（4）工程承包合同所规定的资金回收目标已经实现；（5）企业的管理部门对项目的各项管理目标（如质量、安全、交工资料等）予以考核确认。以上工作中，尤其要突出项目资金的回收到位。完成上述工作后，即可兑现二次分配。这样，既能充分调动项目人员干好工程、办好决算、收回资金的积极性，又能有效地防止由于工程款拖欠而形成的项目经营风险。
4 所谓“严管”，就是要严格管理，解决当前制度不严、监控不力的问题
近年来，我们强调抓项目管理始终没放松，有的集团公司相继出台了一系列的规章制度和办法，但其效果仍处于较低的水平上，项目管理失控的问题始终没有得到遏制。应当说，项目出了问题责任不清，既有我们法人层次的管理、监控不到位的问题，也有项目部本身履责不到位的问题。要明确项目管理各层次的责任,使企业和项目经理都乐于接受,双方利益都不受到侵害,必须坚持“企业法人层次宏观调控机制到位、项目经理部科学管理到位、产品质量提升和安全监控措施到位、项目管理责任书履约管理到位”的原则。这四个到位的原则既能体现企业决策的科学程度,也能体现项目经理管理能力以及项目经理责任制“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。为此，我们必须按照“四个到位”的原则，狠抓项目制度、流程管理，重点把住项目过程管理的四个关键环节：
（1）要把住项目效益考核指标评估关。为解决普遍反映项目评估指标不科学的问题，母子公司必须建立权威性的项目评估机制。首先在思想上切实把项目评估作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识，以对企业、对项目班子高度负责的精神，建立一支综合能力比较全面、具备不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，做到主管授权、分管主抓，有内部专家负责，有较为完备的科学评估程序和指标体系，能够快速编制、分解内部预算。在施工前期就能编制完成内部预算，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行，做到内部预算与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使效益控制标准达到科学、合理，依法签订好“项目承包合同责任书”。
（2）要把住项目重大问题集体决策关。为防止项目管理因项目经理权力过大，能力和素质不到位，给企业造成重大经济损失和重大社会负面影响，出现只负盈不负亏的问题。项目部必须坚持经理全面负责，班子集体领导，“重大问题集体决策、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度。如:承包合同，物资设备采购，队伍选用，计价拨款等重大问题，要坚决刹住个人说了算，搞小家长制之风；坚决刹住权力欲望过甚，搞山头主义之风；坚决刹住利用职权中饱私囊，搞损公肥私之风。今后可实行项目经理定期述职制度，每个季度要求项目经理以书面汇报施工进度、安全质量、成本核算、财务状况、文明施工等情况，自觉接受企业层的监督。集团公司可研究制定出台项目重大问题实行党政联签制度的相关规定，予以规范。
（3）要把住项目效益跟踪考核督察关。集团母子公司派出的项目督察组要直接对公司董事会、监事会负责，不受各下属公司及项目部、管理部门制约。这个项目督察组既有权威性，又是专家型。主要任务是对项目运行过程进行监督、检查、指导和考核。以合同价款收入与实际支出进行对比分析，监督检查成本控制情况，帮助项目部纠正经营管理偏差；以获取最大效益为出发点，对工程实际取得的效益进行全面分析总结。一旦工程项目在实施过程中发生亏损，或质量、安全、工期等发生重大问题，在什么情况下，采取什么措施，如：警告、限期整改、撤换项目经理等，都应该制度化、规范化，做到有理有据，对不称职或素质低下的项目经理要果断撤换。这样才能更好地发挥约束机制的教育、威慑作用。
（4）要把住项目终结效益考核审计关。在工程竣工交付时，严格按照项目承包的内容和经济指标，对取得的收入与支出进行合理化审计分析，保证会计核算信息真实准确，确保项目目标实现，形成员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，以此充分调动项目全员的积极性，使项目的各项目标得到全面实现。