海尔集团人力资源管理分析

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海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。海尔的整个人力资源体系包括“有生于无―――海尔文化观；人人是人才，赛马不相马―――海尔人才观；先谋势，后谋利―――海尔战略观；海尔模式―――人单合一；企业如同斜坡上的球―――海尔的日清日高OEC的管理法；市场无处不在，人人都有市场―――海尔的市场链；品牌是帆，用户是师―――海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户―――海尔的服务观；走出去，走进去，走上去―――国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”―――海尔的管理之道；真诚到永远―――海尔的形象。”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。

一、海尔集团人力资源管理模式

海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。

第一，企业文化体系。

海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。

第二，绩效考核体系。

首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以OEC管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6S、T模式，希望实现创新的突破。再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。另外，海尔还实行360度绩效考核和平衡计分卡，对于员工的过去和未来进行考核，促进员工成长。

海尔集团的绩效考核自成体系，从绩效规划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈都有条不紊的实施，近些年海尔公司又引进SAP绩效管理系统向GVS升级，有效的推动企业整体绩效体系的发展。

第三，激励体系。

激励体系在企业的内部起到很大的作用，海尔集团比较重视内部员工的激励体系，根据不同的工种采取不同的激励机制。对于一线生产员工，海尔集团实行精神激励、爱心工程、压力激励方式；针对技术研发人员，海尔实行动态激励、出国考察培训的方式；针对行政人员，海尔实行提拔人员先下基层考验的“海豚式升迁”，授权管理，股票期权激励。

第四，用人理念。

张瑞敏在用人上强调竞争力出人才，提出了“变相马为赛马”，提拔上来的人首先要经过市场的考验，具有较强的能力。通过优胜劣汰的规律，通过竞争上岗，并提出所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁。在公平竞争、职适其能、合理流动的前提下，将“赛马”理论推广开来，充分挖掘企业内部的潜质。

第五，培训机制。

一个伟大的企业最大的收益就是对员工的培训。海尔针对企业内部员工整体素质参差不齐的现状通过培训来提高其内部员工的素质。海尔的培训主要分内部培训和外部培训两个部分，主要以内部培训为主。为了提高企业内部培训的整体水平，海尔公司成立了海尔大学，主要作为员工培训的基地。海尔大学从开始就以GE培训中心为榜样，积极开展内部培训。

海尔大学积极引进国外的先进的教材，开设企业管理系列课程，打造海尔讲师团队，而且讲师团成员主要来源于海尔一线专家，同时进行多种交流方式，提供个性化的培训方案。海尔大学重点进行了领导力培训课程，氛围基础、中层和高层三种类型。在培训内容上设置了在线学习、体验学习及在岗实践学习三个部分；在培训模式上采用辅导员模式；在培训资源上，海尔设计自己的体验培训教室。

第六，人力资源的整合。

海尔集团重视内部人力资源的整合，通过在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗内部选拔优秀人才，同时外部聘请大批科技人才的加盟，通过与国内外科研院所的合作借力、借势使用人才，通过企业内部人力资源潜力的挖掘，有效实现人力资源的最大化。在国际化的过程中，海尔公司积极推进跨国发展人才配置本土化。

在外部环境上，海尔集团通过平台建设，为员工打造上升空间和职业规划；同时营造动态的人才管理环境。通过资金和股权奖励、福利和保障机制等进行物质激励和非物质激励，提高海尔员工的士气。

海尔集团通过人力资源的整合提高整个企业的整体竞争力。上世纪末海尔在实行“企业业务流程再造”的过程中对整个组织流程进行了创新，并进行了整个人力资源的观念创新、组织创新、战略创新、技术创新、市场创新。

第七，国际人力资源的本土化。

经过十几年的发展，海尔集团的国际化战略逐步取得成效，通过国外建厂、收购品牌、收购工厂、建立办事处等方式，逐步占领主要国家市场。自从1996年，海尔在美国南卡州建立自己的第一海外工厂以来，由于语言、文化等方面的差异，海尔国外人力资源的管理成为制约海尔发展的重要瓶颈。海尔基本实行的是人力资源的本土化战略，例如美国工厂和市场的销售基本都是有本土人士进行管理，有效地避免各种冲突，同时可以尽快打开当地市场。

二、海尔人力资源管理存在的问题

海尔集团的发展来源于青岛市管理的一家集体企业，身上具有很强的国有企业的印记。虽然发展较快，取得了一定的成绩，但是整个海尔电器的人力资源管理中难免具有国有企业存在的一定的弊病。

第一，在企业文化上，过于务虚而不务实。我们经常看到的是海尔集团大肆宣传的一些业绩、海尔集团在管理上创立的一些新的理论、海尔的管理层的一些言论，而不像华为等公司默默无闻的去做实业，让市场说话，让事实说话，也不像同城的海信电器那么低调。CEO的一些所谓的经典理论，不管是否能够适用于企业，都要积极执行，导致一线员工思想混乱，压力较大。海尔的CEO在1999年提出计划五年内进入世界五百强企业之列，后来都没有实现，对员工的积极性有一定的冲击。

第二，严重。

海尔集团前身有很强的国有的企业的印记，因此在整个管理中理论上有很强的西化色彩，但是在实际执行中具有很强的国有企业的的风气。在海尔领导层之间具有很强的等级观念。

第三，人力资源中过于强调服从意识，缺乏一些人为关怀。

海尔集团在整个管理中过于强员工的服从意识，例如通过“大脚印”增强员工的荣辱观和服从意识，而不管事情的对错。企业不是军队，对于军队可能服从可能更具有竞争力，而企业是有一个个思想意识强烈的人，在竞争中更多的是发挥每个人的聪明才智和潜力。海尔具有一定的人为关怀的举措，相对还是有一定的差异，导致大量的员工的离岗。

第四，考核业绩分配不均。

海尔集团在考核的激励中，过于倾向于行政人员的激励，而多以物质和股权的方式，而对于一线员工、技术人员的激励相对多进行精神鼓励，物质鼓励相对较少。同时国内和国外制定不同的标准，而且差异过大，导致国内员工的工作热情受到打击。

第五，海尔的人力资源管理过于强调集体主义精神，缺乏对自由精神和创新精神的培养。

海尔的领导从上到下具有一种军人的气势，强调集体利益高于个人利益，强调奉献精神。这种人力资源管理的方式，针对八零后之前的年轻的管理还可以，但是针对新一代的年轻人，这种管理方式很难激发他们的干劲。海尔应该在注重集体精神的同时也应该注重个人自由精神和创新精神的培养，毕竟公司的未来由青年人来支撑。

第六，海尔人力资源上对科技研发人员的重视程度不够。

家用电器行业是我国市场化最早、竞争力最强的企业，海尔做为我国家用电器行业的龙头企业，至今在几乎所有产品的核心配件和技术都需要从国外进口，或者和国外公司联合生产，例如空调的压缩机是以日本三菱的为主。这些年，海尔的研发主要在一些产品外观的设计和产品性能的开发上进行，这这些都是一些研发中的非核心部分，在一些核心技术海尔并没有取得较大的进展。一流的研发人员需要好的研发环境和良好的物质待遇，而海尔相对在技术研发人员的物质倾斜上需要改进。

三、海尔人力资源管理的建议

海尔是一家优质的中国家电企业，它在人力资源管理上存在的问题，基本都存在于国内的主要企业。因此针对海尔公司存在问题，在此提出以下意见：

第一，在企业文化上逐步营造一种平等、自由、创新的文化。

我国的国有企业具有很强的作风，严重影响企业在整个市场中的竞争力。海尔的文化要不断适应新的市场的变化，逐步营造一种平等的人际关系，一种自由的精神文化和创新文化，增强海尔基层员工工作的热情和创造力。

第二，在激励分配上向一线员工和研发人员倾斜。

一线员工和研发人员才是企业正在的创造人群，特别是家电行业这个同质化比较严重的企业，只有在激励上向研发人员和一线员工倾斜，才成创造出新的高质量的产品，让海尔公司在世界家用电器市场占据重要的位置。

第三，在人力资源管理上多向一些跨国公司学习。

海尔一直致力于全球化的市场战略，因此在整个人力资源管理上要面对整个世界的员工。一些跨国公司经过上百年的发展，在人力资源管理上具有一些先进的制度，海尔通过积极学习，逐步提高整个人力资源管理水平。例如海尔向GE公司和SAP学习人力资源管理的先进理念。

第四，多重视年轻人的思想，重视新观念、新理念。

海尔的管理层需要逐步年轻化，海尔的人力资源管理应该更加重视青年员工的变化。现在九零后思想变化与八零后有很大的不同，只有了解年轻人，海尔的人力资源管理制度才能有更好的落实，海尔的整体的战略才能有效支撑。

第五，海尔主要管理层逐步退居二线，积极培养接班人。

海尔的CEO张瑞敏和董事局主席杨绵绵都生于上世纪四十年代初期，现在已经年近七十，在国有企业属于超龄服役，在集体企业的海尔公司也到了一定的年龄。作为创业者，他们经历了公司的创业和发展，成为奇迹的见证，他们同时代的人如美的电器、格力电器的董事长都已经退居二线，他们也应该逐步培养和提拔接班人，逐步退居二线，推进海尔整个人力资源制度的进一步完善。

（作者单位：燕山大学经济管理学院）