百事中国 本土化失火?

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11月4 日，康师傅公告，宣布康师傅将和百事建立战略联盟，以换股的形式达成合作。

根据协议，在新的联盟下，康师傅将会在百事授权下开拓纯果乐的果汁饮品，康师傅和百事现有的瓶装业务也将拥有单独的权利分销百事品牌在中国的饮料产品。

百事一名前高管听到此后感到遗憾，又充满了不甘。六年前，他曾亲手准备文件与康师傅谈并购，现在却看到百事将瓶装厂业务卖与了康师傅换取其5%的股份。

一收一换股的背后，展现了百事五年之前在中国地区业务发展的落差。

摇摆的百事

早在2003年，百事已经认识到碳酸饮料不足以支撑今后的发展，中间曾打算将运动饮料品牌佳得乐作为主攻非碳酸饮料业务，但事实证明用碳酸饮料的经验来经营佳得乐并不成功。

而后又与立顿红茶合作，但仅过了两年双方就以分手告终。

百事开始寻找收购的途径。当时，康师傅在大陆茶饮料市场的表现被认为是非碳酸饮料业务的明日之星。不过，一方面，康师傅创始人魏氏兄弟并不同意出售，另一方面，百事也没有下定决心。

百事一大区经理称，目前百事灌瓶厂的亏损，很大程度上缘于近年来百事在饮料市场策略摇摆和错误。

2008年，百事大中华区(饮料)总裁陆文凯从沙特赴中国上任，开始对百事的销售系统实行一系列的改革。陆文凯认为，百事饮料与竞争对手的差距是因为销售人员少、销售渠道线路少所致，于是开始斥资大幅度“加人、加线、加冰柜”。由此带来每月的工资成本增加100多万元。但在销售量短期无法提升的情况下，到了2010年，百事灌瓶厂的人均产出竟连业务员也养不活。为了降低成本，百事各大区又不得不“减人、砍线、卖冰柜”，反复折腾加重了灌瓶厂的亏损。

员工的不安

而联盟消息公布后，冲击最大的就是百事灌瓶厂的员工们，包括一些高管都感到沮丧。

百事一位大区总经理称，高层眼中尽是公司的利益，可唯独对员工权益的保障没有涉及。

一位成都百事市场部员工表示，“百事通过这次交易甩掉了包袱，可员工却成了牺牲品。”

由于薪水太低，一部分百事基层员工试图借联盟之机选择离职，并要求企业买断其工龄。

不安情绪在员工中开始蔓延。

许多员工在百事工作了十多年，对于百事以及美资企业文化有着很高的认同感、归属感。一位老员工称，两个企业的文化相差较大，他最为担心的是，在更换新东家后接受不了康师傅的日资企业工作环境和管理方式，而不得不自己选择离开。

此时，百事中国的员工与其高层之间已经失去了互相的信任。11月14日开始，重庆、成都、南昌、福州等多家百事灌瓶厂员工开始抗议并购。

各取所需

深圳苏赛特商业数据有限公司董事长李保均认为，此次结盟，折射出百事希望模仿可口可乐的路线，在瓶装厂业务上找到康师傅这样一家实力较强的长期合作伙伴。

此次合作后，康师傅虽然成为代工、分销企业，但依然能得到自己想要的东西。有业内人士指出，此次合作除了能扩大百事饮料产品的全国分销网络外，百事在餐饮、娱乐渠道较好的覆盖也是康师傅较为薄弱的一环。

不过，在另外一些人士看来，百事此举是种短视行为，长期来看丧失了对上游的控制权。但百事仍然掌握着瓶装厂的命脉，即浓缩液的生产。对于百事，未来或仍有峰回路转的可能。公告显示，作为交换，百事还有权决定在2015年前将其在康师傅饮品公司的间接持股增加到20%。

“这可能是其战略之一，剥离了利润率最低的末端业务，为其未来收购康师傅创造了条件，。”一名业内人士称。

1+1＞2？

相关数据显示，2010年可口可乐是中国最大软饮料生产商，市场占有率为16.8%，而康师傅和百事分列二、四位，份额达到14.4%和5.5%。

康师傅能否借此次交易改变大陆饮料市场格局？李保均认为，由于饮料细分为茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料等多个品类，百事和康师傅战略合作对饮品行业整体影响很有限。分析人士亦认为，康师傅更像是代工厂的角色，市场份额很难谈得上有多大的变化。

新联盟能否实现双赢仍是未知数。2010年底，百事在华瓶装厂业务的税后亏损额急剧扩大到1.756亿美元。有分析人士指出，当大多数饮料厂赚钱之际，百事可乐中国瓶装厂业务却出现亏损，这说明除了成本上升压力外，在百事全球第二大的中国市场上其还面临销售成本高、管理层能力弱等问题。

此次合作能否成行还有待通过商务部的反垄断审查。

此外，康师傅还将面临整合的难题，“一家台资企业能否整合好一家美国管理风格的企业，这是个难题，”一位业内人士认为，“考虑到双方整合中一定会有重叠的业务，如何在重组时妥善安置上万名员工，这也可能是康师傅面临的难题之一。”

百事难乐

弃子！舍去的是苦心经略30年的全国布局，赌上的是24家合资灌装厂的全部身家。

在这桩交易背后，也许人们更关心的是这一切为何发生，百事可乐这家全球第二大食品饮料企业，其东方之旅为何走得踉踉跄跄？

有一则段子曾被反复提及―― 1981年某日，百事国际香港业务代表李文富骑着自行车从香港跨过罗湖桥来到深圳，并在当年促成百事在华首家灌装厂落成。

然而，历史的注脚从来不是孤立的。可口可乐，这个与百事缠斗一个世纪的对手早在此前9年就在中国首都老牌的北京饭店悄然成立了临时代办处，并抢在《中美联合公报》颁布前4天由中粮集团做媒通过香港五丰行将3000箱红色液体送抵北京友谊商店，并以4毛一瓶的价格出售。同时，一个与中粮合资在京建厂的计划已然成熟。

看出端倪了吗？相较于百事公司，可口可乐对于中国市场理解更深，图谋更久。发轫之初，它就绑定了拥有丰厚政府资源的中央企业，而其另外两个灌装厂合作伙伴――来自香港的太古和嘉里，也均是熟稔中国内地市场运作、实力雄厚的财团。当1984年《时代》杂志封面出现一个以长城为背景穿着翻毛领军大衣手握可口可乐微笑的中国年轻人时，在“中国新面孔”标题下，可口可乐完成了对中国改革开放时代最大的广告植入。

围棋盘上只有一个“天元”位。百事退而求其次只能从深圳开始自己的北伐大计，而中方合作伙伴也换成了当地企业。一个则逐地谈判，一个城头一份合约，最终陷入多头管理的困局。可口可乐和百事可乐在华业务挑选了不同的道路。

当所有人判定，百事欲以灌装厂持续亏损逼退中方伙伴重塑系统再起风云时，百事却轻轻说了句“卖了”，卖给那个年产160亿包方便面，抛出的是年2.2亿美元的灌装亏损，赚取的是6000万美元一次性账面浮盈。

但经营中国内地市场20年之久的台湾魏氏兄弟并不好对付，魏应洲已放出豪言：中国市场也就我们能陪可乐玩。

多年前，北京。可口可乐登出大幅路牌广告，代言人王菲轻抛一句：谁让你心动。数日后，在可乐红的马路对面，在百事蓝的大背景下，谢霆锋一脸春光回应：我让你心动。那时的王谢还在姐弟恋，那时的康师傅还在专注于他的红烧牛肉面，那时的百事工人还在以自己为500强打工神气活现。 (编辑/周南)