跟着需求走 越走越成熟

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小家电行业无论从品牌,渠道,还是运营模式上,都表现为不够集中。首先是品牌的不集中,虽然美的在全国做得比较好,但从整体市场容量来讲,美的的市场占有率并不是很高;其次是销售渠道的多元化。通常,大家电的销售基本上都集中在当地的核心卖场,但小家电而销售渠道比较分散,超市、商场、家电卖场、街边小店都可以销售;然后是运营模式,小家电仍然处于激烈竞争的状态。小家电产品品牌多、品类多、型号也较为复杂,加上产品新换代也较快,使得消费者购买时的随意性较大。因而每个品牌都在寻找适合自己的销售环境,存在的销售型态比较多元化,有关专业化分工的渠道也较多。还有就是物流、售后等因素制约了小家电厂家统一管理、统一销售的可能性,区域化非常明显,不能全国一盘棋。作为厂家,直接做三四级市场不太可能,因而现阶段,以小家电行业出现的销售公司居多。

据美的商透露,美的各事业部在2009年5月份之前全部改为合资销售公司。目前,美的日电集团下属精品电器、生活电器、环境电器、厨卫电器、微波电器等分别成立了不同类型的合资销售公司。通常,作为小家电的商,不单是操作一个品牌,一个产品,是操作几个品牌,很多品类的产品。如果哪个品牌好,市场支持力度大,利润高,商就更愿意主推这个品牌。成立合资销售公司后,变成了专业的人员、专业的资金,专门用来操作美的这个品牌的某个品类。通常情况下,一个销售公司都会有3～5家股东,董事长的投资通常在30%～50%不等,其它每个股东的投资通常在10%～30%,其中,美的厂家占有一部分股份份额。合资销售公司直接收取股东的资金,专业资金,专业应用。从商的角度来讲,不利于商资金的灵活周转,由于资金专用于美的的某个产品线,甚至在美的这个品牌系统中,资金也被分割,不能共享共用。

虽然占用了商的资金,但商也非常愿意入股。对于商来讲,由于美的的市场销售很好,因而回报率还不错。以前由商操作时,市场回报率在30%左右,现在成立销售公司后,回报率基本上在25%～30%,厂家要求回报率不能超过30%,高出的部分会投入到推广里。据商透露,虽然自己操作市场时回报率稍高一些,但如果不与美的合资成立销售公司,操作其它品牌还达不到这样高的回报率。美的成立的小家电销售公司,第一年不分红,第二年开始每年分一次红。美的的合资销售公司前两年是直营型管理,商投入资金后,由合资销售公司直接操作市场,商就等着一个资金回报率即可,不用去操作市场。对于大商来讲,不用操那么大的心,可以抽出精力运作其它品牌。对于小商来讲,可以从管理、市场运营等方面得到提升。

从2009年下半年,美的的销售公司开始从直营型转向管理型,整体来讲,可以以2010年成立为界限,2010之前成立的,基本上是直营型的销售公司,2010年之后成立的就几乎是管理型的。管理型的销售公司作为一种管理机构,厂家只是输出管理,不直接操作终端,商该怎么操作仍然怎么操作。厂家总部将管理架构下放,由合资销售公司管理商,而市场仍然由商负责。与以前的分公司模式不同的是,分公司只是指导客户如何销售,打款,但作为管理型的销售公司,其本身就是个实体,有开税票、资金和仓储的能力。据商透露,目前,美的的销售公司为两种体制并存,以前是直营型暂时还是直营制。但未来,美的所有销售公司都将向管理型转型并过渡。

由于市场竞争的需要,厂家与经销商互相入驻对方的公司,这样的商业行为会提高产品在市场上的竞争,毕竟合资销售公司直接向外发货,反应更迅速。由于美的品牌拉动力较强,商都愿意参股,而且股东到年底都要等着25%～30%的回报率。这样的销售公司对于厂家来讲,有一定的仓储及资金周转期,减少了厂家库存的压力,资金上又有保障。此外,通常,销售公司的总经理也有10%～20%的股份,主要的销售人员一般也有股份,因而积极性更高,战斗力更强,执行力非常到位。总体来讲,销售公司将大家利益捆绑在一起,利用商原有的市场客户资源,可以使品牌在原有市场基础上再上一层楼。

目前,通常一个销售公司都会有3到5家的股东,其中有一家是大股东。总经理的任命权在厂家,主要的财务人员,如财务监视、财务总监也均由厂家任命。董事长以及各个股东的心态很重要,从心态定位上要有长远的共同利益,如果大家都能为了共同的利益去开拓市场,那么肯定可以取得很好的市场占有率,从而让销售公司走得更远。同时销售公司中每个成员的职责必须清晰,老板就是老板,经理就是经理,董事会就是董事会。目前,销售公司的人员组成是这样的,来自商一部分,来自厂家一部分,再新聘一部分。这就使得成立销售公司后,必须要有一个比较完善、健全的体制支持,要严格按照股份制企业进行运作,同时有独立的财务监管,以避免出现常规的股份制的矛盾。

另外,财务制度不要轻易改变,一旦定下来,就像遵守宣法一样去执行,即使不够完善,但分红期内也不能改变,以做好分红,从而有利于公司的经营。其实,小家电成立销售公司,对于财务体系是有着复杂的要求。小家电的市场竞争力与大家电不同,大家电靠品牌,但小家电品牌集中度不高,单品价值也不高,消费者在购买时有很大的随意性。如果财务体系非常严格,市场反应速度就会降低,继而就会导致某个品牌的市场竞争力降低,失去市场机会。因而,管理的授权程度很重要。

此外,销售公司的推进会有一个时间的过程。目前,在一二级市场销售相对比较集中,推进会比较快,但在三四级市场,销售渠道分散,单个品牌的经营成本较高,要事先考虑诸多因素。在三四级市场推行时,必须从鼓励三四级市场经销商积极开拓市场出发。整体来讲,小商较为灵活,因而在推广上,推广面较广,但在具体点上的投入,因为对于小型商来讲,需要向上游争取资源,相对比较吃力。销售公司的优势在于能够集中投入。成立销售公司后,首先规模上,要比小的商规模大,同时由于整合的资源较多,特殊时期的集中投入会很大。

美的是非常注重营销型的企业,这种新的模式会加大渠道扁平化的进程,提高品牌占有率,形成更强的竞争力,进行渠道洗牌,之后,通过改善销售结构,从而实现企业盈利。品牌――系统――支持这是一个三角形的循环互补过程。通常,企业运营系统主要分两大块:第一是单店运营系统,第二是区域运营系统。销售公司属于区域运营范畴。前面的这些动作都是策略,最后使自己的品牌成为消费者心智模式的首选,才是企业真正努力的方向,这就是品牌!

销售公司这种模式很商业化,目前的销售公司基本上是以雇佣职业经理人的形式操作,厂家和商家利益与风险公担,是一种新的合作模式,同时也是行业的必然趋势,但目前仍然只是阶段性的初步尝试,还不是特别成熟。任何品牌要采取这种模式都不能盲从,要基于企业现有资源上进行整合,从而发挥出最适合(并非最大)自己的优势。