加快零售业务转型是商业银行的必然选择
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当前，国际金融危机仍在蔓延和深化，对我国银行业来讲，在全球经济持续下滑和我国经济下行压力加大的环境中，未来真正的考验是业务增长源泉问题。而企业经营的不确定因素增多和消费者对于金融服务需求的日益增长，将使零售业务逐渐成为银行新的利润增长点。加快零售业务转型已成为我国商业银行的必然选择。
零售业务决定银行未来增长潜力
零售业务的增长潜力主要是与公司业务相对而言的。当前，公司业务仍然是我国商业银行的主要利润来源，且在短时期内不会发生动摇；同时在科学发展观的指引下，随着以人为本战略的推进和扩大内需政策的实施，商业银行零售业务的潜力必然会持续增长。商业银行零售业务的以下优点决定了其将成为决定银行未来增长潜力的重要因素。
第一，资本要求较低。零售业务的主体是个人，与公司客户相比，尽管个人业务单笔金额较小，但零售客户数量众多且分布广泛，具备高度的风险分散性，具有非预期损失低、资本消耗低的特点。一定量的资本可以推动更大的零售业务规模，是应对资本约束较好的选择。
第二，市场空间广阔。零售业务的市场空间广阔主要表现在以下几个方面：一是客户群体巨大。我国是人口大国，随着城市化进程以及新农村建设的加快，使得居民对金融服务的需求得到有效释放，银行有效客户群体的扩大，成为业务增长的重要源泉。二是金融需求日益多样化。改革开放以来，我国经济持续快速增长，居民收入不断提高，居民的风险意识和投资意识在成长，对多样化、个性化金融产品的需求也在增加，而且中产阶级群体的迅速扩大，为富裕高端客户的产生和发展形成了良好环境，更给中国的银行业务带来了巨大的商机。三是我国正在实施“扩内需、保增长、调结构”的战略决策，内需的启动、消费的增加、民生的改善都会开启银行业务新的发展空间，以消费贷款和相关收入为主的零售业务必将成为商业银行可持续发展的动力。
第三，价值创造力高。除了客户分布广泛、收益相对稳定、风险相对分散等特性以外，当前零售业务对银行价值创造的突出作用还表现在两个方面：一是零售业务具有反周期的作用，能够“熨平”经济周期对商业银行经营的不良影响，具有“利润稳定器”的特征，是商业银行保证经营利润和持续发展的关键。二是我国利率市场化进程不断加快，企业客户谈判议价能力显著增强，银行对企业贷款利差不断缩小，而银行对个人客户的议价能力较强，要保证盈利的持续增长在很大程度上就要靠零售业务来支撑，零售业务对银行的价值贡献会不断增长。
第四，风险相对分散。零售业务的风险是相对分散的，因此抗风险能力较强，在经济危机中的影响度小于公司业务。目前，个人住房贷款依然是商业银行的优质贷款，尽管近来房地产市场正在调整，但商业银行个人住房贷款的质量仍然保持了较好的水平。
商业银行零售业务发展的瓶颈
目前，我国商业银行零售业务发展的瓶颈主要表现在以下几个方面。
第一，思想认识与战略目标不适应。当前，我国商业银行均在加快零售业务转型，但在其落实过程中，局限于一般业务的情况仍然比较多，尚未真正把零售业务作为竞争基础来看待和谋划，工作力度、资源配置、机制手段等跟进不力，特别是基层，缺乏对零售业务市场定位的准确把握，对客户分类、需求定位研究不深入，尤其缺乏针对区域经济特点和自身优势而确定的明晰市场策略，产品同质化严重、核心竞争力不突出。
第二，组织架构与发展要求不适应。零售银行业务经营模式不同于批发业务，不仅涉及本外币各类产品和渠道管理，还涉及人事、计财、信贷、会计核算、科技支持等，几乎离不开现行所有部门的支持与配合，但各部门大多围绕本部门的职责行使职能，对零售业务的支持尚不充分。组织结构模式不适应发展需求，营销组织不力，容易出现相互推诿、功能重复或缺位等情形，也容易造成条块之间黏合力不够，营销渠道不畅通。
第三，考核激励与市场化趋势不适应。零售业务是市场化程度最高的业务，但在考核激励上与市场化要求还有很较大差距。突出表现为零售业务在现行考核评价体系中的权重较小，考核的导向能力比较弱；对网点和员工虽然推行了买单制，但在实施中还有一些问题急需解决等。特别是在买单制实施过程中，有的买单覆盖面不广，考核评价不完善；有的兑现不及时，甚至有的买单不能直接兑现到个人；有的零售业务买单所得在实际分配中有被“充公”的现象等。
第四，银行产品与客户需求不适应。主要表现在以下几个方面：一是近几年零售业务产品品种在逐步丰富，但品种有限、功能单一、结构不合理的总体状况尚未根本改变。二是同质化现象严重，缺乏个性化与差异化的金融产品。二是产品创新针对性不强，由于缺乏对市场有效需求的充分调查，在一定程度上带有盲目性和随意性。而且，零售业务产品分散于多个部门，开发周期较长，效率低下，产品创新与市场距离过远。四是品牌意识薄弱，习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理，对客户的吸引力不强。
第五，流程设计与“以客户为中心”的要求不适应。主要表现为：一是业务流程以业务处理为中心，客户办理业务环节多、程序繁杂。二是客户关系管理滞后，对识别、挖掘客户需求和优化服务投入不够，加之对客户信息收集和分析不够，客户信息难以共享，分层次服务不到位。三是在各级行层面上，部门和岗位之间未能建立有效协同协作的业务处理流程，不利于零售业务的整体推进和快速发展。同时，从内部来看，员工属于内部客户，但在业务持续高速发展、网点和人员基本不增加的情况下，柜面业务压力不断增加，操作风险控制难度加大，柜员劳动强度高，在岗工作时间长，也反映出流程已经落后于发展要求。
第六，服务渠道与转型要求不适应。主要表现为：一是银行营业网点经过前几年大规模撤并已大幅减少，在精简的同时，银行对网点布局前瞻性的总体规划稍显欠缺，部分区域存在资源浪费，而一些区域又设置不足。二是围绕“以客户为中心”，银行通过网点转型等措施推进现代化网点建设，在基本具备“形似”的基础上“神似”仍显不足，对客户的服务能力仍待提高。三是电子渠道建设力度在持续加大，但功能仍不够强大，运用仍不够充分。受金融知识普及不够、畏惧风险等因素影响，客户对电子渠道的主动选择较少，电子渠道的利用率有待提高。四是网上银行、手机银行、电话银行、自助设备等电子渠道之间通道不畅，业务数据和客户信息得不到充分整合、挖掘和利用，提升了业务成本，降低了市场竞争力。
第七，人员素质与专家型要求不适应。目前，银行零售业务队伍主体基本是原来从事传统储蓄业务的人员，知识结构有待丰富，对理财、金融咨询、投资服务等专业金融知识的掌握还不够充分，对现代科技的运用也不够熟练。专业人才的缺乏，必然会对零售业务市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询等形成制约。
加快零售业务转型的路径选择
充分认识零售业务的战略地位，推进零售业务转型战略的实施，是从根本上拓展零售业务的首要前提。在此基础上，应努力实现以下几个方面的转变。
第一，组织架构向业务单元制或事业部制转变。总体方向应以业务为驱动，以纵向业务线、产品线、客户线为利润中心，以独立核算、垂直管理为核心，赋予其实现业务发展所必须的经营权、决策权和资源配置权，承担独立的损益责任，有效改变部门分割、经营分散的局面。当前，宜积极试点，积累经验，逐步扩大改革覆盖面，并逐级向上延伸，积极稳步推进零售业务转型。
第二，业务运行向流程银行转变。应按照“以客户为中心”的要求，构建以服务前台需求为导向，以信息技术的充分运用为保障，以前、中、后台相互分离、有效衔接和后台集中为特征，各环节无缝合作、高效运行的“流程银行”系统，打造一个全方位、多维度、高清晰的业务流程和管理平台，切实促进“部门银行”向“流程银行”转变。同时，应尽快建立和完善内部转移定价体系，建立以利益为导向的零售银行业务市场拓展、产品开发、交叉销售的协调运作机制。
第三，银行产品向多元化转变。应紧跟市场发展变化，及时完善零售产品研发体系，真正形成以客户为中心的产品创新机制，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点，强化产品创新所产生的持续市场竞争力。同时，不断丰富个人金融产品体系，在进一步做大基金、国债、保险等传统产品的同时，重点从本外币衍生类产品组合、保险定投、基金投资理财计划等银行类理财产品开发方面取得突破，并加大品牌建设力度，增强吸引力和亲和力，以获得真正忠实的客户群。
第四，市场营销向真正“以客户为中心”转变。应牢固树立服务客户的思想，切实满足客户的差异化需求，通过标准化、低成本服务为一般客户提供业务处理和产品销售渠道；通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的配合联动，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融资服务。特别要高度关注能为银行带来高额利润的高端客户的需求，围绕高端客户的需求和利益，调动所有资源为客户提供全方位、个性化的产品与服务。还应注重客户体验，既要有良好的核心业务功能、营业环境，更要注重产品和服务的便利性、习惯性，增强客户的感知，加深客户的印象，促进客户的购买行为。在客户更加注重风险防范的情况下，应坚持审慎经营原则，为客户提供到位的风险提示，帮助客户合理科学地规避风险，真正将服务做到以客户为中心。
第五，客户群体向数量与质量并重转变。一方面，客户资源的多少意味着对市场的驾驭能力和业务发展的环境空间，因此应强化抓户意识，做大做强客户群体。另一方面，应认识到只有真正优质的客户才能带来实实在在的价值创造，加强客户细分，将优质客户作为首要营销目标。为此，应多策并举，继续抓好对普通客户群的服务，提高其对银行业务和效益的贡献度；必要时可通过有所为、有所不为的方式释放有效资源，服务优质客户；高度重视潜在高端客户的挖掘和培育，使之成为今后的高端客户源头。
第六，服务网络向多功能转变。一是充分发挥物理网点在零售银行业务中的主要渠道作用，进一步加快网点装修改造，调整网点布局，优化资源配置，提高网点销售服务能力。同时，不断加强精品网点建设，提高经营集约度。二是进一步加快银行电子化渠道建设，大力发展网上银行、手机银行、电子商户业务，加快自动柜员机，尤其是离行式自动柜员机的布放，全力拓展销售点终端商户，提高电子和自助渠道交易占比。三是根据居民理财需求不断提升的实际，加强网点理财专柜和窗口建设，完善网点理财贵宾客户专项服务通道，初步建立起以财富管理中心、理财中心为主体，理财工作室、理财专柜为辅助，私人银行为方向的理财网络。特别要进一步提升个人理财业务的比较优势，整合多方资源，与休闲健身、商务旅行、生活家居、汽车、证券等服务行业广泛联合，延伸服务平台，拉长银行价值供应链、创造链。
第七，风险控制向全面风险管理转变。应切实增强合规经营意识、风险防范意识、法律意识，加强全员、全面、全过程的风险管理，堵塞漏洞，严密防范风险。特别应按照“以客户为中心”的原则，形成统一、高效、安全、灵活的市场营销前台、产品服务、风险控制与技术支持后台，在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，加强全过程控制风险。当前，应吸取国际金融危机教训，重点加强对个人住房贷款风险、理财业务风险、信用卡业务风险、柜面操作风险的防范，确保安全经营。
第八，业务收入向多元化转变。应全力发展电子银行、银行卡、房改金融、各项业务，切实提升服务客户的能力和水平；重视客户对汇兑、结算、支付等业务的需求，充分运用科技手段提高服务质量，提供合适产品；加大自助、电子业务的渠道建设，改善业务环境，提升服务水平，增加业务收入；加强各项业务的整合和捆绑，挖掘新业务、新功能，通过提供便利服务，提升客户的忠诚度和贡献度。
第九，员工队伍向专家型转变。目前，金融知识普及很快，居民金融意识明显增强，银行只有提供专家式服务，才能真正吸引客户、赢得客户。因此，应把培养专家型人才作为队伍建设的重点，切实强化员工培训，培育一大批营销专家、理财专家，提升银行服务的知识含量，加快实现零售业务转型。