新型组织能力成长需要“共建”
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4月15日，“学习型组织理论创始人”彼得・圣吉再次来京，与智囊社区的企业家们举行了一场全天的面对面“深度汇谈”。
这个由智囊传媒与索奥中国共同主办“中国企业转型与新型组织能力建设圆桌论坛”聚焦出两个关键词――转型和能力建设。
事实上，“十二五”正是中国经济与社会发展的转型期、拐点期。从中国制造到中国创造是一个艰巨的转型过程，对于中国制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值，并触发变革行动。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场盈利模式从“短线”(一次性销售收益)到“长线”(贯穿整个产品生命周期、且长期而持续的服务式赢利模式)的变革，这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命。
迅速变化的中国和世界正经历着一场史无前例的可持续发展根本性系统变革。10年、20年之后你和你的组织及其周围环境，在质和量上都会与今天有巨大差别。
建立适应未来的新型组织和能力，是今天面临剧变的企业组织的一项根本性挑战。为此，我们必须从过去单纯关注业务发展，转而注重组织建设和人的发展，必须从未来的视角和人本的观点审视今天组织内外的各类重大议题――个人和集体如何把握这个未来？如何在当下做好持续变革的准备？如何承前启后、超越旧思想和行为习惯，激发和保持不断学习和创新的势头？
传统培训的终结
从上世纪90年代起，企业纷纷派管理人员到大城市参加各种各样的培训班，中国培训市场异常热闹。但是近几年培训班、研修班拥挤的场面不再出现，主办者到处拉人依然避免不了门庭冷落。因为过度的大轰大嗡式的培训，一方面能炒的理念都炒过了，另一方面企业发现这种表面层次的培训只能提高人员素质，而并不能有效解决企业的问题。
培训经理经常推陈出新，组织各类新鲜培训；一线员工却总是抱怨符合实际工作需要的培训太少；中层干部对方式单一的培训叫苦不迭；高层领导因投入得不到满意结果而思虑重重……
IBM商业价值研究院出品的《构建学习型企业：中国企业变革转型的制胜关键》白皮书中指出，在学习型企业中，学习方法也发生了重要的变革，由静态的、讲师为主的、传统的课堂培训转变为动态的、学习者为主的、随时随地互动的学习体验。变革主要表现在以下三个方面：
――学习的重心发生转移。学习者被授予更大的权力来规划自己的学习，包括在学习内容、时间和方式上更多的自主选择。
――学习方式的改进。学习型企业强调的不是对员工进行培训，而是把培训引入工作。通过将学习机会嵌入工作流程中，边工作边学习的方式，可以大大提高学习效果，并降低培训成本。
――学习范围扩展。学习的重点不仅仅局限于学习者个人，而且将学习范围扩大至团队和组织，更加注重在团队和组织层面经验的分享和知识的构建。在学习型企业中，真正有效的学习不是个体学习，而是企业学习，它涵盖了个人、团队、组织三个层面。
专家指出，学习型企业的建立，取决于企业领导者对待学习的态度。领导者对企业学习的重视、支持和参与力度，将对企业学习的效果产生至关重要的影响。领导者必须意识到，企业学习对企业未来的战略发展具有重要的影响，它不等同于传统的培训，不能仅由HR系统中某位专职人员或部门负责。如果将学习的重要性定在执行应用层面，那么学习的执行力和影响力必会大大降低。领导者需要站在决策层面上思考学习的价值和意义，并与企业内部各级决策者共同协商和推动，制定符合企业与员工个人需求的企业学习战略。一方面，企业学习与员工个人的职业发展相结合，员工将成为主动的学习者，借助学习不断地提升个人的知识和技能，达到自我发展的目标；另一方面，企业学习可以为企业创造加倍的产出和商业价值，有助于进一步提高部门和企业的竞争力。
组织藩篱不通则“痛”
事实上，在那些刚刚成立、规模较小的组织中，创始人和第一代员工在执行多项任务时一般不考虑头衔、职责或组织级别，采取非正式的、连续和迅速的沟通方式。几乎每个人都知道公司如何运转而且将面临什么样的问题和机遇。
随着组织的成长，每个人的工作范围变得更加明确，而且受到更多的限制。人们不再每件事都做一点，而是开始专注于某个特定的领域，并发展该领域的专门技术。他们开始建立不同的部门、单位和区域，必要的沟通变得更加正式、人数更少、次数也更少。整个企业决策涉及的人也越来越少。
“组织边界”，必要而又自然地产生了。它们就像地板、天花板和墙一样确定了组织的结构，产生了组织所要求的级别、职能和心理上的尺度，形成了一个“有秩序”的组织。
然而，这些边界就像一把双刃剑，也可能会变得很危险。
人们受到工作级别和职责的限制，只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面更狭窄了。更重要的是，他们失去了全局观，再也不能明白如何将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标。员工开始更多从自己的单位或工作组出发来考虑问题，他们倾向于强调自己都做了什么、对工作的评价和奖励如何，而不是看客户可能需要什么，现在的竞争环境怎么样。
由于边界变得更加僵硬，组织失去了弹性――当外界环境发生变化(或预期将要发生变化)时，失去了迅速而富有创造性的应变能力。高级经理从下级得到的信息越来越少――而只有下级才能够真正获得关于客户更真切和及时的资料。一线的工人开始怀疑在总部“象牙塔”内制定的决策。各职能部门相互指责对方的业绩，并展开了对稀缺资源的争夺。每个人都试图维护他们认为“正确”的事情，而不从全局出发去考虑有可能对整个组织最有利的事情。
构筑新型组织的三度空间
前不久奥斯卡获奖影片中有一部叫《盗梦空间》的，相当好看！著名影星莱昂纳多在里面扮演了一个研究梦境的心理学家，后由于妻子的自杀被迫沦为一名“盗梦者”，他与他的同伴一起为人们“筑造一层又一层的梦境”，并在人们精神最为脆弱的时候，潜入他们的梦境，窃取人们潜意识中最有价值的信息和秘密。最终，他们竟然更为大胆地在别人的梦境中“植入想法”，从而彻底改变了盗梦对象在现实生活中的判断与行为⋯⋯
尽管影片情节惊险、刺激，而且有相当强的想象力，但还是说明了一个很基本的问题――人们在现实世界中是无法“拽着自己的头发把自己从椅子上提起来的！”也就是说，在现实世界中，一个人主动开展变革是相当困难的，当然，组织变革更是如此！即便企业的领导者有变革的想法、信心和勇气，要想在企业组织中，把自己的想法转变成组织成员的意识，引发组织行为的变革，同样相当地困难！
2010年10月15日，智囊传媒、索奥中国与北京大学MBA校友会联合中国人力资源开发研究会、北京青年商会、中国红色保健研究院及多家企业成立了 “学习型组织建设战略联盟”，并由此在企业中展开了新型组织“创新与学习沟通社区”的实验。
智囊传媒总裁傅强认为，“新型组织”可以有三个层面表述：第一层面是职能层面组织，其关键词是“效率、效益”；第二个层面是社区层面的组织，其关键词是“创新、学习与沟通”；第三个层面是虚拟层面的组织，其关键词是“无边界组织、开放性成长”。
他总结出了新型组织“创新与学习沟通社区”的四个特点：“其一，我们现在是以未来的目标解决现在的选择，起点是为了解决未来的目标，而不是现在：其二，所有目标指向都是为了解决组织建设问题，帮助组织实现提升。这是智囊传媒与企业同修、共同学习、共同创造的过程；其三，在整个实践过程中，发现职能层面可能会存在排斥，但是在非正式组织中，人们相对而言能够开放地进行沟通。因此我们造了一个梦，一层新的空间，帮助组织实现更加畅通的沟通。我们非常得意的是创新行动，结合组织的业务提升，实现了非常好的效果；其四，整个过程是依靠核心价值观、企业目标和一系列创新行动链接的。在超越训练营中，大家首先能够开放地进行沟通，认可我们的核心价值观，然后结合组织目标对照能力差距，最后落实到行动上面。”
在他看来，通过社区建设的方式可以帮助企业形成新的组织能力，过程中形成文化重塑，从而打造新型组织的核心竞争力。在未来的企业转型中，我们需要一种新型领导力模式。我们时代的决定性特征，就是无法只靠等级体系领导力模式来解决一系列系统性挑战问题。这些问题无法靠条块分割的、不善学习的组织机构去解决。而建设学习型组织，对培养新思想、新习惯、新文化和共同工作的新能力，都是至关重要的。