百年通用:成败皆萧何

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无可否认，多品牌战略成就了通用汽车长达百年的辉煌。但，也正是多品牌战略，成为通用最终破产重组的幕后推手。

2009年6月1日，通用汽车正式申请破产保护。

履新不足3个月的通用CEO弗理兹・韩德胜(Fritz Henderson)表示：“通用汽车将实现自我重建，成为一家更精简、更以客户为本、更具成本竞争力的公司。最重要的是，破产重组可以让通用汽车公司迅速摆脱财务困境，走出低谷。”

但是，破产重组就一定能够解决通用汽车的所有问题，让这家百年老店涅重生?

那些荣光岁月

1904年，马车制造商出身的威廉・杜兰特(William Crapo Durant)在底特律购买了销售低下、负债累累的别克汽车，由马车行业进入汽车行业。

1908年9月16日，在经过一系列充满商业智慧的入股和收购之后，威廉・杜兰特一手创立了通用汽车，并相继成功收购了凯迪拉克、奥兹莫比尔、Northway和奥克兰(庞蒂亚克的前身)等品牌。

从1929年开始，通用汽车先后收购了雪佛兰、沃克斯豪尔、欧宝等品牌，业务范围遍布全球。为了抗衡日本中小型轿车对美国国内市场的冲击，通用汽车在1985年创立了全新的品牌――土星。20世纪80年代后期，通用汽车再次掀起了一股收购热潮，陆续获取铃木、五十铃、菲亚特的股份，将萨博揽于旗下之后，又分别于1999年和2002年收购了悍马和韩国大宇。

在长达100年的发展历程里，通用汽车历经了20世纪30年代的经济大萧条、第二次世界大战以及随后的不景气岁月，包括20世纪90年代的经济衰退等，但凭借其在技术、管理、营销上的变革和创新，通用始终在全球范围内保持领先地位。

到2007年年底，通用汽车在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家和地区，在全球共售出近937万辆轿车和卡车。《财富》杂志评选的2007年度世界最大500家公司排名中，通用汽车排名第5，营业收入达到了2073亿美元，这也是汽车行业排名最高、营业收入最多的一家。

压垮骆驼的最后一根稻草

盛极必衰。通用汽车也概莫能外。

进入21世纪之后，通用的发展就变得步履蹒跚起来，2008年爆发的金融危机，成为压倒这个巨无霸的最后一根稻草。

资料表明，通用汽车2004年第4季度亏损9900万美元，2005年亏损高达106亿美元，虽然2006年赢利22亿美元，但事实证明，这只不过是给了投资人短暂复苏的表象。

2008年02月12日，通用汽车公司2007年度财务报告，公司亏损额达到387亿美元，创下成立100年来最大年度亏损额。自2004年以来，连续亏损额已经高达820亿美元。

2008年11月10日，通用汽车的股票每股价格仅为1.06美元，只有2000年4月份94.63美元最高点的1％左右，德意志银行也将通用汽车的股票从“持有”转为“出售”，通用汽车走到了其百年历史最为黑暗的一天。

次贷危机的爆发并最终演变为全球性的金融危机，使得美国经济形势持续恶化，消费者购买力下降，市场需求减少，汽车工业是最先受冲击的实体行业之一。2008年9月，美国汽车销量同比下降27％，为17年来最大降幅，全年销量急剧萎缩为1447万辆，同比减少超过三成。通用汽车销量同比下滑22.7％，旗下凯迪拉克、别克、雪佛兰、GMC、悍马、庞帝亚克、土星、萨博等品牌无一例外，全部销量剧降。通用汽车所倚重的大中型SUV的降幅近40％，悍马、GMC的销量降幅同比超过50％。

2009年1月21日，在全球销量同比下降11％之后，通用汽车保持多年的全球销量第一位置终于旁落他人，丰田汽车以897.2万辆的销量成为新的全球第一，超过了通用汽车近40万辆。

巨额亏损、销量下滑，使得通用汽车远远资不抵债，资产债务率高达210％。2009年5月29日，通用股价跌落至1美元，已经低于正常情况下纽约证券交易所规定的最低价格。

在瓦格纳、韩德胜的两次重组方案均未获美国政府支持后，通用汽车破产重组的命运无法挽回。

迷失于多品牌战略

通用汽车的创始人威廉・杜兰特根据其多年的马车制造及销售经验认为，汽车产品需要像马车一样，提供各种款式和各种品牌，来满足不同收入阶层的不同喜好，彼时福特汽车也因为只提供单一车型――T型车而面临难以为继的困难。

威廉・杜兰特的管理思想，为通用汽车的多品牌战略奠定了基调。

继任的艾尔弗雷德・斯隆(Alfred Sloan)将杜兰特的理念进一步发扬光大，他提出了市场细分理论，认为不同的消费者有着不同的个性化需求，必须通过品牌对市场进行细分。斯隆在1924年向股东所作的年度报告中，详细阐述了他的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。

斯隆提出市场细分战略之时，正值美国社会阶层加速分化，尤其是第二次世界大战后，中产阶级迅速崛起，汽车需求逐渐趋于个性化，多品牌战略极大地迎合了消费者的需求。而当时，福特汽车仍然热衷于单一车型的流水线生产，直到1927年，在T型车销量急剧下降之后，才推出了全新的A型车，福特汽车也在此后开始了多品牌战略发展。

但是，多品牌战略在把通用汽车推上全球第一宝座之后，逐渐显露出来更多的弊病。

第一，通用汽车虽然是全球最大的汽车公司，但却没有生产以通用为品牌的产品，作为母品牌，通用汽车无法对旗下众多品牌提供更多有益的市场支撑。在消费者眼里，通用汽车只是一个多品牌的管理者，始终无法将旗下众多品牌捏合为一个有机的整体。和同样采取多品牌战略的大众汽车相比，通用汽车不具备大众的影响力和竞争力，在技术、市场等各个方面不能支持旗下品牌，也失去了集团内部的强势和主导地位。

第二，各个品牌各自为战。杜兰特、斯隆确立了通用汽车的多品牌战略，但却没有教会通用汽车如何管理好这么多品牌。在相当长一段时期，各个品牌都在独立运作，各干一套，品牌之间缺乏有效沟通，在设计、研发、制造、销售、服务等环节缺乏有效整合。因为各自为战，通用的多品牌战略，最终演变成为多个品牌的简单叠加，而远远没有形成整合。

第三，缺乏全球战略车型。由于通用汽车旗下品牌众多，在同一细分市场往往拥有许多不同品牌车型，这使得通用汽车在同一细分市场整体份额看似很高，实际上却缺乏具备绝对领导优势的全球战略车型。反观大众、丰田、本田，分别有帕萨特、高尔夫，凯美瑞、卡罗拉，雅阁、思域等全球

性战略车型支撑，能够明显提升品牌影响力和竞争力，并有效降低生产和营销成本。

第四，品牌缺失个性。通用汽车多品牌战略的初衷是有效占领每个细分市场，但由于不同品牌之间的差异越来越小，品牌缺乏必要的差异，单一细分市场拥挤了通用汽车旗下的多个品牌。此外，通用汽车的平台战略，在设计上过于趋同和相似，进一步弱化了品牌的个性，比如：萨博汽车推出的SUV车型9-7X由于引入了斯巴鲁的技术，就遭致萨博拥趸的集体抵制，被批评人士讥讽为“这款车只有中控台的点火开关保留了萨博的经典风格”。

第五，新品牌有负众望。1990年，通用汽车控股萨博汽车50％，在此后近20年时间里，萨博汽车除了贡献聊胜于无的销量之外，只有1994、1995年实现微利，其他年份均亏损，累计亏损额高达数十亿美元。同样，通用汽车一手创立的土星品牌，自1 984年创立以来也一直处于亏损状态，从未达到通用汽车所期望的竞争优势。

原罪“大为美”

美国地广人稀，便宜如水的汽油价格，使得美国的消费者对于大型SUV、皮卡、MPV有着近乎疯狂的热爱。

虽然20世纪70年代的两次石油危机以及以丰田为代表的欧日品牌的崛起，迫使通用汽车一度也推出了经济、省油的中小型车，包括全新的土星品牌。但是，随着美国经济的快速发展，稳定的油价和充足的燃料供应使消费者对耗油量这个指标不再敏感，加之这类产品利润丰厚，使得包括通用汽车在内的美国本土汽车厂商大力迎合消费者，忽视了更经济、更省油车型的开发。

2004年，美国SUV、皮卡和MPV车型的市场份额达到顶点的920万辆，占据了整个汽车市场的54.2％之多，而通用汽车此类车型的销售比更是高达60％。相比之下，丰田、本田、日产也在美国投其所好生产此类车型，但销量明显少于美国三大，并且拥有更多的经济、省油车型。此外，丰田Prius、本田Insight等混合动力车型也已投入商业运行。而反观通用，除了收购韩国大宇后所形成的少数中小型轿车之外，并没有足够有竞争力的产品。面对丰田、本田主推车型凯美瑞、卡罗拉和雅阁、思域的强势进击，通用汽车除了节节败退之外，也不得不愈发倚重大型SUV、皮卡和MPV。而这个偏重高油耗车型的策略为通用的没落埋下了极大的隐患。

2005年卡特里娜飓风后，美国本土油价暴涨，2006年油价再次大涨，全球能源的紧缺及石油价格的不断攀升，让美国消费者也开始捂紧自己的钱包，不得不考虑现实的油耗问题，大型SUV、皮卡和MPV不再是消费者的首选，与之相比，先前曾经备受冷落的经济型轿车成为市场宠儿。

但是，直到最终破产重组，通用汽车都无法提供必要的、足够的、有竞争力的小型车。

具有讽刺意味的是，通用汽车极为倚重的韩国大宇技术在全球多个市场不断碰壁之后，终于回归到以欧宝为主的欧洲技术路线时，却已到了破产重组的关头，欧宝也将花落他处。

涅重生的阵痛

根据破产重组计划，新的通用汽车将只保留4个核心品牌：雪佛兰、凯迪拉克、别克及GMC，将加快出售或关闭悍马、土星、萨博及欧宝品牌。

6月17日，通用汽车表示，将出售旗下萨博品牌给瑞典跑车制造商柯尼塞格(Koenigsegg)。此前，通用汽车已经与中国的腾中重工确认了悍马品牌的转让事宜，Penske汽车集团也已经成了土星品牌的新主人。

此外，通用汽车也正在积极寻找欧宝的潜在买家。

从多品牌战略回归到以四品牌为主的归核化发展，通用汽车能否就此涅重生?现在的问题可不只是减与卖这个简单的算术题，通用依旧面临着重生前的阵痛。

一、重拾信心。虽然包括韩德胜在内的通用汽车高层一再表示，破产重组将会让通用汽车变得更强大、更健康、更专注、更灵活，但破产重组对于消费者乃至于上下游供应商、经销商信心的影响，在短期内都将是极为棘手的现实困难。尤其在包括中国在内的新兴市场，消除破产重组的负面影响，将是通用汽车的重要任务。

二、重塑品牌。新的通用汽车只保留雪佛兰、凯迪拉克、别克及GMC四个品牌，但目前的情况是，凯迪拉克还不具备德国对手大众乃至日本品牌相当的声望和认同度；别克正在走下坡路，虽然中国销量已经超过美国本土；GMC的优势只体现在大型SUV、皮卡和MPV，但这个市场集中于美国且在不断下降；而雪佛兰和丰田、本田、大众相比，目前还不具备全球范围内的知名度和影响力。如何重塑个性鲜明、受到消费者喜爱的四大品牌?考验通用汽车的除了智慧和毅力外，还有漫长的过程和耐心。

三、技术整合。对于新的通用汽车而言，美国平台过于庞大，不适应全球其他地区市场需求，而韩国平台技术不够先进，竞争力不足，以欧宝为代表的欧洲平台是最好也最有竞争力的选择。但是，在决定出售欧宝汽车之后，通用汽车依赖欧宝的全球平台战略无疑会受到影响，未来欧宝汽车还能否继续提供足够的技术支持，都还是未知数。

四、产品规划。目前，中小型车和混合动力车型都是通用汽车的短板，尤其是雪佛兰，要作为全球性的领导品牌，就必须开发出有实力同凯美瑞、雅阁、卡罗拉、思域、高尔夫等竞争的车型，必须有能够适应全球市场的战略车型。除了拓展新兴市场之外，失去了欧宝品牌的通用汽车，在欧洲市场还面临着品牌影响力和产品竞争力不足的双重困扰，特别是缺乏欧洲人喜欢的小型车、旅行车和两厢车。

链接：同一福特计划(One FOrd Mission)

2008年，福特汽车OEO穆拉利提出同一福特计划(One Ford Mission)，启动了福特汽车的全面战略转型。同一福特计划的核心是“One Team，One Plan，One Goal”。穆拉利宣布公司产品研发转型计划，希望借此尽快实现公司的核心业务目标，对公司实施重组、优化产能并实现赢利，调整产品结构和加速新车型研发，加速把资源集中于核心的福特品牌建设。

“One Ford”的全球产品开发计划，可以帮助福特汽车实现产品的快速转型，可以使福特汽车从少数几个核心平台上制造出更多的能够适应全球市场的不同车型，从而进一步削减成本，提高零配件和系统的通用性。

同时，福特汽车致力于根据现有市场需求和车型组合积极地进行结构重组，充分利用全球各区域的各种资源，对全球架构进行重新设计。最重要的改变是将福特汽车全球不同区域的设计理念全部变成“One Ford”，形成全球统一的概念。