战略性HR要敢于“动”人

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HR从业者在很多时候都是被赶着说你们要把激励、考核、培训搞好，其实那些东西是第二位的。第一位的是什么？是人。人若不行，所有的激励、培训都是无效的。

方正成立于1986年，1998年的时候方正很辉煌，是中关村人均利润最高的公司，当时大家读到的汉字都是方正的技术印制的。方正的转折点是2003年，当时投资失误、管理无序、各自为政，濒临亏损，净资产只有六千万，怎么办？只有变革。变革什么？主要问题是什么？在新班子眼里有很多问题，但是最根本的问题是管理人员的问题。

根据当时的判断，方正出问题是因为二级公司很多主要管理人员不合格。一家企业，主要管理者是几流的，企业和部门就是几流的。一个企业在一流行业还是在中流行业抑或是不景气的行业，这并不是最根本的，最根本的是企业的领头人是不是一流的。一个上升的行业碰到一流的领导，必然会飞速发展，如果中流行业碰到一流的人才同样可以大发展，哪怕不景气行业碰到一流管理者同样会有利润。有这样两个例子，第一个是海底捞，火锅是中流行业，然而张勇带领他的团队开了82个分店，这个案例证明不要抱怨行业，2003年的方正就在抱怨行业不好。第二个案例，过去30年航空业极其不景气，但是美国西南航空公司在过去30年中年年盈利，在2007年时，这家公司的市值等于全世界所有其他航空公司的市值总和。

用人很重要。其实刘翔用的跑道跟别人是一样的，起初的激励机制也是一样的，我相信乔丹也一样，绝不是NBA给了他特殊激励政策，但是他们为什么是非常厉害的运动员？同样的环境，同样的激励，根本原因是他们“人”不一样。因此，HR从业者在很多时候都是被赶着说你们要把激励、考核、培训搞好，其实那些东西是第二位的。第一位的是什么？是人。人若不行，所有的激励、培训都是无效的。挑选运动员如果选择了刘翔，再进行培训才可能成为伟大运动员，如果HR选择的是普通人，后面再培训、再考核、再给激励也无用。

没有淘汰，组织就没有活力。很多公司做不到淘汰。淘汰谁？方正提出管理人员分四类，ABCD，D类管理人员，就是业绩远远低于市场、低于预算的管理者，这类管理者不能再用，但是C类管理人员怎么办？C类管理人员永远都差一点，几年之后就会突然间发现已经差很多了。这样很可怕，犹如温水煮青蛙，慢慢地把公司拖死了，所以要解决的其实是这些C类管理人员的问题。处理完之后怎么办？要相信年轻人可以干大事，要大胆发现和起用年轻人。

综上所述，相信没有淘汰就没有活力，相信年轻人比想象中更出色，基于这两个相信下一步开始做什么？要系统化地甄别干部，提升干部能力，2003年方正就是如此来处理危机的。当时有三个表格（九格图、三格图和六格图），九格图是对于每一个高管进行评估，全部放在九个格里；三格图是针对每个领导班子进行评估，方正旗下有四五十个企业，把班子放在三个格里；第三个是六格图，把所有的这四五十个二级、三级公司的管理者装在六格里。纵轴是业绩，横轴是素质，一流管理者业绩和个人素质都非常强，这是最理想的管理者，即为一格。九格是什么？业绩一塌糊涂，综合素质又很差。

另外，我们还有一个素质模式，把团队分三堆，其中蓝颜色是让董事会放心的，红颜色的属于高危，可能面临重组。在方正，我们认为一个好的领导者，要有三个“有”，有抱负、有思路、有结果导向；还要有三个“意识”，合规意识、沟通意识和队伍建设意识。对关键的事情绝不当甩手掌柜的。2003年之后的十年方正都是这样在做。通常来讲高管的任命和评价会带来五样东西，即后备干部的选拔和培养、高管任用与奖励、高管优化、班子调整和员工对话。于是方正定了一个规矩，坚决淘汰在标准线下的管理者，过去的十年每年淘汰率在9%，并用同样的思路淘汰员工，员工的淘汰率也是9%。

HR在助推战略、引领战略上做什么？最重要的是HR定位要为企业做战略性贡献，是一般运营性的贡献还是战略性的贡献，将会产生不同的影响力。就管理者而言，很多时候做的是运营性的贡献，尤其是外企，外企很多hr都是运营性的贡献。什么叫战略性贡献？最主要的指标是，当HR跟CEO谈话的时候，或者向董事会汇报工作时，有多少件是董事会愿意听的。还有一个小指标，即HR在董事会上发言时有多少人上厕所，如果你发言的时候人家摸摸手机、上厕所，就表示不重视。关注高管就是战略性贡献，其实很多HR并没有关注高管，只关注运营，HR要想做这项工作，需要一个字，就是“敢”，敢不敢说清楚，敢不敢把结果摆在桌面上，敢不敢让不合格的管理者走人，敢不敢大胆发现起用年轻人。

（作者为方正集团高级副总裁兼首席人才官）