基于第三方诊断的学校管理改进研究
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[编者按]当前，学校管理改进的方式方法多种多样，但其适用性与实效性则很难一概而论。2007年秋季，北京市教委、北京市教育学会联合委托北京师范大学教育管理学院有关专家，进行了“北京市初中校教育教学及管理诊断研究”，通过教育学会、大学专家、区县教委与初中校之间的沟通与合作，改进初中校教育教学及管理，取得了明显的成效。来自北京市昌平区和密云县的36所初中校参与了此项研究，其中的20所实验学校参与了学校管理诊断及改进研究。本刊特将其中的部分内容呈现出来。
[摘要]学校管理是影响学校效能的重要因素之一。“北京市初中校教育教学及管理诊断研究”(以下简称“初中校诊断”)课题组专家进入20所实验学校，通过文本分析、观察、访谈和问卷等多种方法收集信息，对学校管理进行深入、细致的第三方诊断，发现了初中校不同程度地存在着的诸多问题。课题组指导实验学校基于诊断结果，设计与实施校本研究，有针对性地改进学校管理中存在的实际问题。
[中图分类号]G63 [文献标识码]B [文章编号]1002-2384(2009)04-0023-04
当前，学校改进已逐渐成为教育研究者和学校管理者普遍关注的重要问题。在过去很长一段时间里，学校改进研究多从加强教师培训、提高教师职业道德和专业能力、改进教师教育教学实践入手，取得了一定的进展，但效果仍不尽如人意，我们必须寻找新的突破口。为了对学校管理实践进行批判性反思与重构，从2007年秋季开始，“初中校诊断”课题组先后进入20所实验学校，进行了深入、细致的第三方诊断，并指导学校基于诊断结果，有针对性地实施改进行动。
一、第三方诊断的方法
课题组牵头组织了若干名既熟悉相关业务又有研究专长的大学专家、校长、教研员，形成一个评估小组，以笫三方的身份进入学校现场进行诊断性评价。相对于学校自我诊断而言，第三方诊断帮助学校有效克服了“当局者迷”的尴尬，突破了自我认识的局限性，能客观、深入地剖析学校管理面临的问题；相对于教育督导部门所进行的学校评估，这种第三方诊断有效地打消了学校的戒备心理，使学校能将真实的面貌展示出来，使第三方能收集到真实、有用的信息，从而确保了诊断的客观性与有效性。
在课题实施中，每所实验学校结合自身发展需求，在学校管理，特别是教师人力资源管理这个大范围之内选择了更为具体的评价焦点。也就是说，每所学校的诊断主题和研究目的不尽相同，有的学校集中关注教师考核，有的学校则聚焦于教师培养。因此，尽管本研究在各所学校都综合使用文本分析、观察、访谈以及问卷等多种方法收集多来源、多视角的信息，但实际上每种方法在各校的应用范围和方式是不一样的。一般情况如下：
1、文本分析法
研究者在进入现场之前就开始收集学校发展规划、最近三年的相关工作计划与总结、有关制度或实施细则等文本资料。研究者对资料进行初步分析，既可以发现原有管理实践中的优势与不足，并在此基础上形成观察焦点、访谈提纲和问卷题项，又可以为学校管理制度和文化重构奠定基础，使新制度与旧制度前后衔接，以便学校在改进阶段能平稳过渡。
2、观察法
研究者进入学校现场之后，对教师的工作方式、人际互动、组织内沟通或校园文化等多个方面进行自然观察。在观察中，研究者一方面以“学校成员”的身份体验教师所处的情境，以便能设身处地地理解教师的感受和行为；另一方面还以“外部旁观者”的身份审视这个情境，思考和解释所观察到的现象。
3、访谈法
结合诊断需要，研究者对学校校长、副校长、中层管理干部、教研组长、教师、学生乃至家长等不同利益相关群体进行访谈。在方式上以个别访谈为主，结合使用集体访谈。访谈对象的选取采用目的性抽样方法。访谈围绕有关管理制度的形成、演变、影响及改进等内容展开。访谈提纲多为半结构性，为研究者进行深度访谈和追问提供了自由空间。在很多学校，研究者还有意识地使用了非正式访谈技术，访谈对象通常没有意识到自己存接受访谈，所提供的信息更加真实可靠。
4、问卷法
为了更全面地了解教师对学校管理制度和文化的认识，研究者采用自编的问卷，对全体专任教师进行了问卷调查。调查内容因各校的诊断主题不同而有所不同。除了针对基本事实(如每天用于往返学校的在途时间)的调查以外，多数题目采用里克特式量表，由研究者提供一些有关管理制度和文化的陈述，教师根据实际情况回答同意或不同意的程度。另外，研究者在问卷后面通常提供一道开放式题目，要求教师按照“STAR”(Situation、Target、Action、 Result)模式，报告有关管理制度的关键事件，包括一件最满意的事与一件最不满意的事。问卷回收后，研究者对教师的回答进行编码和频数分析，从而丰富和深化研究者对学校管理的认识。
二、第三方诊断的主要发现
在每一所实验学校，我们都对管理制度的起源与形成过程、制度内容、制度实施及其影响力等几个方面的问题进行分析。经过持续三个月左右的入校诊断，我们发现每所初中校都不同程度地存在着若干问题。综合各校的整体情况，第三方诊断发现的主要问题有：
1、教师对管理制度不熟悉，缺乏认同感
在现场诊断过程中，多数学校都能提供出一套相对比较完整、详细的制度文本。但当我们询问教师甚至管理者一些具体的规定或要求时，很多人(从30％到90％不等)表示不熟悉，能说出来的通常只是几条刚性要求。由此我们不难发现，许多学校制度只是“写在纸上，挂在墙上”，并没有深入教师内心，成为教师工作的指南或反思的依据。这与管理制度的形成过程缺乏民主性有关。很多学校的管理制度通常由正校长与主管副校长制订，或由部门主任起草，校长批准后实施。教师参与不足，使得出台的制度难以得到教师的认同。
2、管理者缺乏服务意识，以人为本的理念没有充分体现
管理者更多地是自上而下地思考问题，试图用各种管理制度约束教师，对教师的发展需求及心声尚未给以足够的重视。比如：有一所山区学校规定，教师每天早晨七点之前必须到校，但绝大多数教师都住在县城，乘校车需要一个多小时的车程，所以每天早晨五点半左右就得起床，不到六点就要出门，每天晚上大约六点半左右才能回到家里。这种作息方式不仅增加了教师的身心负担，而且在很大程度上影响了教师的家庭生活。有教师明确表示，只要有可能，就会调离这所学校。
3、管理制度管得过细，统得过死，教师疲于应付
多数学校的管理制度都比较细
致，但不少教师在调研中反映学校制度管得过细，统得过死，教师缺乏自。比如：许多教师反映，学校检查过多，教案、教学后反思、读书笔记、学习笔记与心得、听课记录、教学总结、班主任工作总结等很多文本，都要接受学校定期或不定期的检查，教师要完成大量意义不大的文字性工作，疲于应付，以致出现不同程度的职业倦怠现象。
4、学校过分依赖经济奖惩，教师工作士气偏低
许多学校都建立了结构工资制度。这一制度的出发点是奖勤罚懒，奖优罚劣，激励员工不断增加工作投入，提高工作质量。但实际上，制度的实施结果却是让教师斤斤计较，整体士气低迷。亚当斯的公平理论认为，员工通常关心回报是否公平，当员工发现自己处于不公平地位时就会想办法恢复公平，而恢复公平的办法多数是破坏性的，最典型的办法就是减少工作投入。在调研中，几乎每所学校都有教师反映结构工资分配不公的问题。甚至有教师声称：“我们校长真没劲，老拿那点破钱说事儿”(某被访教师原话)。学校有必要对结构工资发放办法进行批判性反思，通过多样化的方式激励与认可教师。
5、教师专业发展活动缺乏针对性与实效性
教师的专业发展受到所有实验学校的高度重视。学校不仅安排教师参与区县组织的各种教研和培训活动，还积极开展校本培训。但不少教师反映，各级培训在内容和方式上缺乏针对性，活动的质量亟待提高。有教师声称：“学校领导说‘培训是最大的福利’，可我们却觉得‘培训是一个负担’”(某被访教师原话)。培训活动不仅实效性差，更重要的是耽误教师大量的工作时间和休息时间。提高培训质量和效率，已成为一个不容忽视的重要问题。
三、诊断之后的学校改进
每所学校在收到课题组的诊断报告后，都组织校内管理者和教师进行讨论，并通过积极的行动研究进行有针对性的改进。大致而言，改进工作包括以下三个方面：
1、自我诊断
绝大多数实验学校对课题组细致的诊断意见与建议表示接受，但为了进一步确认问题存在的程度及表现，并在此基础上寻找合适的解决策略，有些学校又进行了自我诊断。北京昌平区北七家中学为了让教师们畅所欲言，表达真实意见，一改传统的意见征询方式，精心设计了一份网络版问卷，向教师们征求关于教学管理制度的各种意见和建议，教师匿名填答完毕后直接发送到指定的公共电子邮箱中。这种自我诊断和意见征询的方法能有效保护教师隐私，让教师感到安全，消除了教师们的防御心理，所收集的信息使管理者对问题的认识更加深刻，最后形成的改进方案也更能顺应民意。
2、校本研究
针对前期诊断中发现的各种问题，课题组面向所有实验学校提供了校本研究课题申报指南，建议学校基于报告中指出的问题，结合自我诊断中发现的问题，在对重要性与可行性进行排序的基础上，选择学校面临的最重要同时又最容易解决的问题作为研究选题。课题申请书中不仅要说明研究的问题及研究的方法，还要说明如何评估研究的实效，找出评估研究实效的关键指标和标准。有19所实验学校填写并提交了校本研究课题申请书。以校本研究为驱动，学校很快就启动了诊断后的改进行动，边研究，边总结，推动问题的逐步解决。
3、专家指导
在校本课题实施过程中，课题组专家通过参与式研讨、现场咨询、课题简报、标杆经验分享、电子邮件等多种渠道和方式，为学校提供高水平、建设性的指导，引领学校将研究聚焦于学校管理，“小题大做”，“做大做实”。比如：在北京昌平区长陵中学，服务于学校在小班化情境下开展参与式教学的需要，大学专家指导学校构建了新的教师教学指导意见，并对教学表现评估标准、教学研讨制度、听评课制度等相关制度进行了修订，有力地推动了参与式教学改革的深入实施。
四、课题实施的成效及反思
“初中校诊断”行动前后经历了一年半左右的时间，取得了较为明显的成效。实验学校在参与课题研究及推进校本研究的过程中，形成了一些有益的、可以推而广之的经验。比如：北京昌平区南邵中学改变了过去根据教师贡献发放教师节津贴的做法，按照员工岗位平均发放，有效地淡化了奖惩，促进了和谐与团结。又如：在听评课方面，北京昌平区北七家中学减轻教师负担，将教师学期听课任务由30节减至15节，并要求教师听课后填写格式化的即时反馈简表，促进了教师之间的交流与研讨。学校管理者观念与行为发生变化。很多管理者逐渐克服了“归罪于外”的心态，增强了问题意识，并且主动寻求课题组专家的引领，通过校本研究切实改变存在的问题。
本课题之所以能取得较为明显的效果，有以下三个因素十分重要。
1、第三方诊断的专业化程度和水平
第三方诊断不同于教育督导部门所进行的学校综合督导或专项督导，它不具备任何行政色彩，其最重要的功能就是诊断、服务和发展。而要充分发挥第三方诊断的这些发展，诊断的专业化程度及水平至关重要。在本课题中，为了保证第三方诊断的质量，我们做了多方面的努力，包括：
(1)选取不同领域的资深专家及经过专业培训的评价者组成评估团队。团队中既有熟悉相关业务的大学专家、校长和教研员，又有教育评价专家及经过专业培训的评价者，成员之间在知识与能力结构上可以实现优势互补。
(2)在每所学校确定不同的诊断焦点。我们指导学校通过重要性排序，选取当前学校管理实践中最亟待关注的某个小领域作为诊断焦点，予以深入诊断和分析。
(3)基于有关理论进行研究设计。在不同类型的学校，针对不同的诊断焦点，我们采取了不同的理论作为研究设计的基础。无论是教育评估、影响力评估或政策评估理论(如斯里克芬的目标游离评价模式)，还是人力资源管理研究领域的各种理论(如亚当斯的薪酬公平理论)，都可以为第三方诊断的研究设计提供很多有益的借鉴。
(4)评估者在现场收集数据的时间投入多。有的学校投入了20以上人天的现场工作。这使得评估者有机会深入教师所处的情境，参与教师活动，体验教师的感受和认识，克服可能的偏见。
(5)采用三角互证技术。评估者从多种来源渠道收集信息，并将不同时间形成的文本、从不同利益相关群体收集的资料，或用不同方法所获得的信息进行交叉对比，相互印证，使评价结论和解释更加深入和准确。
(6)诊断报告翔实、具体而深入。在课题组提供给学校的诊断报告中，既有诊断结论，又列举出相关的证据作为支持；既提出问题，又为学校提供可供选择的改进策略，这些改进策略都十分具体，具有可操作性。
2、学校管理者的问题意识与责任意识
管理者是学校管理改进的主体，他们的素质和意识是制约学校改进成败得失的重要因素。如果学校管理实践中存在这样或那样的问题，但管理者不愿意承认和改变，或者没有能力去改变，那么管理改进以及学校教育质量的提高只能成为空中楼阁。在本课题的实施初期我们发现，存在类似问题的学校管理者不在少数。特别是有些管理者存在“归罪于外”的心态，他们不讳言学校管理中的实际问题，但通常将其归咎于各种外部因素，如社会大环境、区县教育行政管理体制、校长办学自、教师素质、学生来源等等。当接到第三方的诊断报告及改进建议之后，他们通常也会找出一些理由拒绝进行改革尝试，从而使得学校管理改进遭遇很大困难。
令人备受鼓舞的是，随着课题实施的深入，经过课题动员、管理者培训以及入校提供专业支持，学校管理者的问题意识与责任意识已逐渐增强。北京密云县的一位校长在参与有关研讨后反思道，在过去，“包括我在内的一些校长没有问题意识和发现问题的能力，也就谈不上对问题的明确化和具体化”，“有时即使看到问题，也认为责任不在自己”，“应对措施肯定不会有的放矢，仅是流于形式”。而现在，校长们经常用批判性眼光审视学校管理实践，能敏感地捕捉到亟待关注的问题，并通过综合分析校内外影响因素，寻找自身的责任和原因。更为可贵的是，校长们在勇于承认问题的同时，还积极尝试通过校本行动研究去解决问题。比如：某中学的管理者有意识地增加与教师的非正式交流，倾听教师的心声，拉近了管理者与教师的距离，干群关系越来越融洽。
3、多方合作模式的探索
已往的学校改进研究既有教育行政部门起主导作用的传统模式，也有第三方提供专业支持的第三方模式。而在本课题中，我们接受北京市教委和北京市教育学会的双重委托，通过市教育学会、大学专家、区县教委及初中校之间的沟通与合作，探索出在学校改进领域开展行动研究的新模式。这种模式结合了传统行政模式和第三方模式的优点，主要表现在：
(1)在课题启动和验收阶段，市教委及区县教委领导出席有关会议和研讨活动，体现了教育行政部门对课题的高度重视，有效地激发了实验学校的参与热情。
(2)市教育学会及大学专家所提供的专业支持细致深入，使学校体验到理论的价值和行动研究的实践意义，从而愿意接受第三方的现场诊断和入校指导。
(3)区县教育行政部门为学校改革提供了强有力的支持(如支持农村学校采取奖励式在家办公制度)，希望学校通过探索找到更加合理有效的学校管理策略。
(4)学校在专家指导下通过行动研究收到的成效，能够很快获得区县教育行政部门的认可，并能将经验有效传播到更多的兄弟学校。
这种多方合作模式是一种多方参与、互惠共赢的新模式，将在未来发挥越来越重要的作用。