以KPI为核心的绩效指标体系设计方法研究
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【摘要】用kpi对员工绩效进行评价是一种有效的绩效评价方法，但绩效指标体系设计方法却一直是困扰绩效评价研究和实践的重大问题。本文针对这一问题进行研究为有效使用KPI 评价方法提供参考和借鉴。
【关键词】KPI 绩效指标体系
一、KPI绩效考核体系理论
（一）KPI的概念
关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。经济学家徐斌认为“KPI是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分”，他还指出“KPI是指标，而不是目标”，它“是反映个体或者公司关键绩效贡献的评价依据”。方振邦则认为，“关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性指标体系。其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程或活动，不断增强组织核心竞争力，使组织能够得到持续发展。”
（二）KPI的特点
将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效、公司的整体效益直接挂钩。保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
（三）KPI的作用
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。
（四）设立KPI的原则
1.战略导向原则。随着市场环境和企业环境的变化，企业在不同的时期会设定不同的战略目标，那么它所关注重点也会有所不同，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来进行引导，通过以战略为导向建立KPI，能够使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用。
2.动态开放原则。企业的环境变化导致企业战略随之调整，那么KPI指标也必然随之不断的进行调整，因此，企业必须建立动态开放的KPI。
3.SMART原则。S具体，指绩效考核要切定的工作指标，不能笼统；M可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息可以获得；A可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R实现性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T有时限，指完成绩效指标应该有特定的限期。
二、KPI绩效考核体系的设计
（一）KPI的选取
在绩效管理的系统循环中，制定KPI体系是很重要的环节， 员工的工作成果都在这里体现。KPI选取的是否准确、是否合适等，这些都是设计KPI体系工作考虑的内容。KPI体系是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的标准和目标，以帮助员工获取绩效的提升、能力的提高。其中所选取的指标通常分为两大类：一类是业绩指标，另一类是行为标准，即定量指标与定性指标。业绩指标是建立在统计数据的基础上，以数学手段，定量地计算出指标的数值。
（二）基于KPI的绩效指标体系设计内容
1.确定企业级KPI。根据KPI考核方法的要求，需要对众多的指标进行筛选，以最终确定企业级KPI指标。筛选指标时根据SMART的原则，即根据重要性、可衡量性和可控性等标准进行选择，符合标准的指标即为关键业绩指标。
2.部门级KPI的确定。根据公司整体的战略目标和经营重点，首先确定部门的策略目标及工作重点，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现。由于部门的目标和考核指标是由一般部门经理来承担，所以部门的KPI也就是部门经理的KPI，所以在考虑部门级KPI时，还需分析部门经理的重点工作职责。从部门目标、部门工作重点和部门经理的重点工作职责中找出部门的重点工作要项，再从重点工作要项中细分出绩效指标，然后按照重要性、可衡量性和可控性的原则提取部门级的KPI。
（三）KPI体系的设计程序
无论是应用于组织、部门、团队或者是个人的绩效考核，我们都期望得到这样的一种绩效评估的指标体系：
能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；
针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；
划分了各项增值产出的相对重要性等级；
能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。
我们可以从以下几个步骤设计基于KPI体系的绩效评估体系（见下图）。
（四）KPI权重的确定
常用的设置指标权重的方法有主观经验法、权值因子判断表法、层次分析法等。
主观经验法：主观经验法主要是依靠历史和专家的直观判断来确定权重。
权值因子判断表法即通过对各个项目进行一对一深入比较赋值。其步骤如下：一是组成专家评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员，根据对象和目的的不同，可以确定不同的构成。二是制定评价权值因子判断表，并由各专家填写评价因子判断表。一般来说，该方法采取的是4分值，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的指标为1分。三是对各位专家所填权值因子判断表进行统计，并将统计结果折算为权重。
层次分析法是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。层次分析法根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，从而最终使问题归结为最低层相对于最高层的相对重要权值的确定或相对优劣次序的排定。
（五）引入KPI体系考核的常见问题
在许多企业中，基于关键业绩指标体系进行绩效评估遇到的一个很实际性的问题就是很难确定客观的、量化的关键绩效指标。下面所列的几点是我们在进行关键绩效指标体系设计时经常会受到困扰：一是绩效评估的结果并不总是很清晰。二是在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道如何去衡量。三是由于团队在组织中发挥着越来越重要的作用，对团队绩效评估也越来越重要，而这对我们是一个难题。四是不注重对关键业绩指标体系指标的审核，导致评估指标及评估标准无法与组织目标的一致或者无法落实操作。五是应用KPI系统后，要保证必要的沟通与讨论。
三、结论
KPI能真实、公正、全面地反映被考评者的工作绩效，可直观判断被考评者的能力与不足，有利于对考评者提出进一步的意见。建立KPI体系，也是使员工向企业战略目标奋斗的过程，突出了各部门之间的参与及协调，是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，对于纯粹的绩效考核来说是一种很有效的方法。它体现了关键性，明确了各岗位的核心内容，但它过分强调结果，忽视过程的执行，对基础管理、流程及其他事项关注的显得片面，忽视了个体之间的逻辑关系，弱化了这种内在影响与组织战略实施间的联系。这是KPI体系的不足，所以实际考核绩效时，需将KPI与其他工具相结合，相辅相成，更好地监督管理企业绩效。
参考文献
[1]徐斌，绩效管理流程与实务[M].人民邮电出版社，2007.
[2]方振邦.战略性绩效管理[M].2007.
[3]魏钧.绩效考核指标设计[M].北京大学出版社，2010.
[4]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2003.