实施集团财务战略 提升企业整体价值

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[企业简介]

董事长：郭宏若

总经理：季加铭

总会计师：张宝庆

副总会计师：张苏雯

中国建筑一局（集团），前身是1953年秋为建造第一汽车制造厂而组建的建筑工程部直属工程公司，1997年完成了从“全民所有制企业”向“公司制企业”的转变。

经过半个多世纪的发展，中国建筑一局集团已成长为具有国家特级工程总承包资质，集设计、科研、施工、安装、物流配送、房地产开发于一体，跨行业、跨地区、多元化经营的大型建筑企业集团，现有全资企业和控股企业30余家，在国内各区域和主要城市设立子公司、分公司、办事处40多家，市场范围遍及全国，并涉足俄罗斯、哈萨克斯坦、美国、澳大利亚等20多个国家和地区，年经营规模在150亿元以上，并与法国SAE、德国霍尔兹曼、日本大成建设等国外著名建筑公司保持长期合作伙伴关系。作为中国建筑总公司核心企业的中国建筑一局（集团）有限公司，是中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商――中国建筑工程总公司的重要骨干企业。

获奖理由

对于中建一局这样的大型企业，财务信息集中、实时、准确、实用尤为重要。中建一局实施财务网络信息管理后，实现了“集中管理、实时监控”，给全集团各单位的财务管理带来深刻的变革，这种变革不仅体现在财务工作的形式上，更主要地是推动了集团内部业务流程的再造和组织结构的重组，为集团整体战略目标的实现增加了新的助力。

目前在我国乃至世界范围内，建筑行业都是竞争最为残酷的市场之一，面对日益激烈的市场竞争的挑战与压力，从进入新世纪开始，中建一局集团通过调整战略目标、变革组织机构、优化配置资源，全方位、大规模地拓展国内外市场。

由于受到传统财务管理体系的影响，到2003年全集团各单位仍然沿用在相互独立的平台上进行分散的财务核算、成本控制、资金管理的体制，企业的资金、成本、效益状况难以满足经营规模日益扩展的需求，集团各级管理层进行市场经营决策的各项财务信息缺乏准确快速的数据支持。这种状况已经远远不能满足全集团业务发展和管理创新的需要，原有的财务管理方式成为阻碍集团实现整体发展目标的制约因素。

为了解决这些问题，中建一局建立了财务战略管理目标和财务信息化系统，对现有财务核算体系进行全面变革，建立扁平化的业务管理模式，形成具有中建一局特色的管理集中、资源共享、业务协同的财务管理体制，提高核心竞争能力，实现企业价值最大化。

一、财务信息化目标与系统设计

（一）财务信息化战略目标

为了适应集团生产经营业务不断拓展对财务管理提出的需求，中建一局集团公司从2002年底开始，对全集团的财务管理信息化工作进行了总体规划。经过充分的酝酿和调研，确立以“集中管理、资源共享、业务协同”的财务集约化管理为目标，以现代信息技术为手段, 以财务核算集中管理为突破口，实施集团财务信息化战略。在财务系统实现信息资源共享的基础上，进一步推进跨系统的经营业务协同，全面提升企业核心竞争力。

（二）财务信息化系统构架设计

经过充分的研究和可行性论证，确定了以用友NC系统作为集团实施财务信息化的基础平台，并针对集中管理、资源共享和业务协同的要求进行了系统的规划和方案设计以及二次深度开发，通过数据转换和自动生成技术，使NC系统与网银系统、项目成本管理系统、财务决策支持系统搭接成一个适用于大型建筑集团企业财务信息化管理的大系统。

因此，中建一局集团财务信息化系统的构架由财务核算系统、资金管理系统、项目成本管理系统和财务决策支持系统组成。

1.集中管理包括两方面内容：即集团财务账表和资金的集中管理。全面实施规范统一的集中管理，分级核算模式，实现财务系统的核算信息资源共享；通过网银系统构建资金管理系统，设立集团级资金结算中心，实时将集团各子公司账户的存量资金集中管理，实现使集团范围内的资金资源共享。

2.搭建业务协同平台，构建财务业务信息一体化的项目成本管理系统。通过业务流程一体化和网络资源的无边界共享实施业务协同，对项目经营业务实行财务、资金、合约、物资及人力资源各相关业务的成本信息集成，实现主营项目成本的资源共享、业务协同的信息一体化管理。

3.在基本落实“集中管理、资源共享、业务协同”三个基本要素后，构建财务决策支持系统，即建立以成本、资金为核心的、为集团各级管理者提供实时、准确、全面辅助决策支持的中建一局财务信息管理中心。

二、实施效果

（一）财务核算系统实施效果

建立了有中建一局特色的以项目成本管理为核心的建筑企业财务核算系列规范；通过制定标准规范，在账套架构、会计科目、基础报表设置方面实现了高度统一，在项目一级核算的前提下实现了独立编报和汇总编报报表的功能，同时通过辅助信息的设置兼顾各单位的个性化管理特色和与外部业务系统的信息共享，在集中统一的系统平台上，集团、公司实现分级核算，管理层次分明，提高全集团核算管理水平；强化集团集中管理，在全集团建立和规范财务核算体系，通过强大的报表和查询功能，改变了各单位财务核算信息自我封闭的状态。各级财务管理人员能够实时监控下属单位的财务信息，提高了监控效率。

（二）资金管理系统实施效果

以2004年8月25日《中建一局资金集中管理办法》出台为标志，资金集中管理工作开始正式启动。在这个阶段，中建一局主要开展了以下工作：《中建一局资金集中管理办法》，成立资金结算中心；建设银行、招商银行、中信银行的网上银行系统投入使用；实现资金管理信息实时反映；编制计息系统，使各单位的存量资金可以在集团范围内灵活调剂，有偿使用，资金收益由各成员单位共享。

到2005年底，结算中心第一批八个成员单位的资金集中率达到97%，资金上存率达到91%。2005年与2004年相比，在营业额增长23%，报表利润增长16%的情况下，银行贷款和承兑汇票从2004年底的19.84亿元降低到15.19亿元，降低率23%；财务费用比2004降低987万元。

（三）项目成本管理系统实施效果

项目成本管理系统即通过项目财务业务信息一体化的方式构建对集团主营项目的收入、成本和资金进行集约化管理的模式。中建一局项目成本管理系统实施效果如下：

促进项目管理趋于标准化、规范化；去繁就简，推动业务流程优化，系统实施过程中将原有25项业务流程优化合并为9项业务流程，极大提高了工作效率；企业内部各项工作职责权限更为明确；实时记录、过程积累，有效推进了数据库建设等基础工作；工作串联、数据共享，口径一致，信息真实，实现了跨越项目和公司总部各业务系统的协同，保证了项目成本管理过程中各类信息的真实性。

（四）财务决策支持系统实施效果

决策支持系统（Decision Support System简称：DSS）通过结合个人的智力资源和计算机的能力来改进决策的质量。它是一个基于计算机的支持系统，服务于处理半结构化问题的管理决策制定者。

DSS的目的主要是为各级经营管理人员服务，将集团财务中核算、成本、资金、人力资源等数据加工、整理、组合，为管理人员提供与生产经营有关的财务分析。查询的结果经系统依照不同的经营决策分析模型进行的处理，系统大量采用动态实时分析，对各项数据进行多角度，多层次的分析，直至核算基础数据。采用指标排序、单位对比、历史对比等多种分析方法，以表格、趋势图、饼图、柱图等显示出来。

三、财务信息化成果的价值分析

中建一局实施财务网络信息管理后，给全集团各单位的财务管理带来深刻的变革，这种变革不仅体现在财务工作的形式上，更主要地是推动了集团内部业务流程的再造和组织结构的重组，为集团整体战略目标的实现增加了新的助力。

（一）财务管理实现质的飞跃

中建一局财务财务信息化系统的实施，使全集团的财务管理实现了质的飞跃，主要体现在三个方面。

一是由分散转向集中：按照系统方案的整体思路，结合财务信息化系统平台的各项管理功能，中建一局对集团各单位处于分散管理状态的账套结构、科目设置、辅助核算档案进行了重大的调整与创新。在系统方案的实施中建立了一整套的财务信息化管理规范，初步实现了覆盖全集团的财务规范化管理体系。

二是由粗放转向集约：集团推行的财务信息化系统，借助于现代信息技术为手段，真正实现了将各单位在空间、时间分散管理各自为政的粗放管理状态转变为在一个信息平台下集中统一的集约管理状态。

三是由手工操作转为自动生成：在财务规范化的集中管理平台上，通过项目报表体系和集团层面的智能与决策支持体系，实现了在集团层面跨单位跨账套并能实时进行的数据查询与分析，完全摆脱了手工操作，实现了财务信息的免维护。

（二）财务信息化加速集团核心竞争能力的提升

集团企业的核心竞争能力集中体现在对市场动态环境的快速应变能力上。以管理集中、资源共享、业务协同为目标的财务信息化系统将集团的管理提升到了一个新的层次。在财务信息化系统平台上，不仅实现了数据管理的集中，而且以此为基础实现资源和业务的集中管理和监控。有力支持了企业的合同履约能力、市场开拓能力、盈利能力和可持续发展能力。

随着信息化技术在财务管理中的应用程度逐步加深，大量的财务工作集中到预测、控制和分析上来，实现了核算会计向财务管理的转变。同时，财务信息化系统的实施保证了数据的精确和规范反馈，将使企业对市场变化将更为敏感和迅速，从而使应变能力得到加强。

通过财务管理的信息化，集团财务管理水平得到全面提升，这不仅体现在核算的规范统一上，而且体现在资金集中管理，对财务信息的综合分析水平以及企业内部控制能力上。因此，中建一局将把财务信息化工作深入到集团各个业务系统中，形成全面的集团级信息化管理系统，使集团核心竞争能力得到进一步提升。

（三）财务信息化管理提高了财务人员的能力和素质

首先，集中式财务解决方案的实施，各种财务报表、综合管理报表均借助网络媒体方式汇报、传播，使各单位财务人员更加注重规范化的管理方式。

其次，在集团内部，各级财务人员开始接受由于网络化的实施带来的副产品，如电子邮件、网站、即时聊天、电子公告栏、论坛等，大量的信息交流与共享通过网络实现，从前乏味的财务工作变得有趣，财务人员之间的相互沟通使集团财务工作突破了内务管理的界限。

第三，网络化管理打破了财务工作的时空限制，使每个人被迫提升工作效率。

第四，网络化管理提升了财务人员的综合素质，可以随时从网络吸收更多有益的知识。集团公司通过在网络上提供培训讲义、录音和网络学院进行系统培训，使财务人员能够更快速地掌握各项应用技巧和解决问题的方法，培养独立思考问题和解决问题的能力。

（四）实施财务信息化为集团赢得良好的社会效益

中建一局的财务信息化工作不仅在中建总公司、中建系统各单位得到大力支持和帮助，也赢得广大社会力量的广泛关注。几年来，在财务信息化系统实施过程中，中建一局加强了与合作伙伴的密切关系，同时也得到了新闻界的高度评价，集团总会计师张宝庆，副总会计师张苏雯等多次受到新闻媒体的采访。

2005年10月，在中国建筑会计学会（建筑会计学术委员会）第六届会议上，中建一局集团财务部经理李丽娜做了《中国建筑一局（集团）有限公司财务信息化纪实》主题演讲，受到广泛好评。

2006年，中建一局建设发展公司项目成本管理系统获得中国建筑施工企业管理协会颁发的工程建设企业管理现代化成果二等奖。

此外，几年来，中建一局还接待了中建总公司系统、中铁工、中铁建、中国港湾公司、中国第二汽车制造厂等多家大型建筑集团企业的来访和考察，就财务信息化建设介绍经验、沟通信息，进一步扩展了中建一局财务信息化系统的社会效应。

结束语

一个有效的财务信息化应用系统，必须具备高效的战略管理功能，包括高效追溯能力、实时控制能力、综合分析能力、多账管理能力、集团对账体系等在内的综合管理能力，应该充分考虑企业的市场环境、生产规模、经营管理的需要，通过组织财务流、资金流为企业经营拓展、生产业务和管理控制的实施提供有效的支持保障。

企业的管理理念将随着社会人文环境、市场环境、企业内部环境的变化而不断提升，并对财务信息化应用系统提出新的需求，而应用系统的建设和完善，同时促进企业管理向更高的层次发展。财务信息化系统与企业管理之间始终处于相辅相成，互为依存的紧密关系。

面对着新世纪的挑战，财务管理与信息技术的结合构筑了企业战略决策的基础之一，财务已从传统意义上的会计而提升到参与企业管理和经营决策的高度。为此，建立高效、务实、集团化的财务信息化系统还需要不断的努力，中建一局的信息化道路还很漫长。相信通过继续与各有关单位和组织继续保持密切合作，全面推行集团战略财务，进一步提高集团财务管理水平，提升企业整体价值，中建一局必将为国家、企业和社会做出更大的贡献！