跨国公司在华股权战略的变化趋势

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跨国公司在东道国的股权战略是跨国公司全球战略的一个组成部分，它既要服从跨国公司全球战略的总体安排，同时也取决于跨国公司在具体东道国对公司进入和经营风险的判断、公司对经营活动控制的需要以及东道国有关外资所有权的管制政策的变化。当公司进入和经营风险较高时，跨国公司一般采取低股权战略，以便降低公司运营资本的风险暴露。随着公司在东道国的进入和经营活动的开展，特别是东道国市场规模的迅速扩展，公司在该东道国的经营业务在公司全球战略中的地位提升，以及东道国有关外资股权参与的管制降低时，跨国公司就有可能采取高股权战略，以增强对公司在东道国经营活动的控制。跨国公司在东道国股权战略的调整经常需要改变公司在东道国经营组织的结构、过程和系统，并会在一定程度上改变跨国公司所在行业的竞争行为和态势。

跨国公司在华投资轨迹的变化展示了跨国公司在华股权战略的演变。截止2003年底，全国累计批准设立外商投资企业465277个，合同外资金额9431.30亿美元，实际使用外资金额5014.71亿美元。世界500强跨国公司中约有300多家在华投资建立企业，加上设立代表机构的公司约有400家，在中国投资项目超过2000个，其中较具规模的有近40个。跨国公司在华投资已有二十余年历史，伴随环境的变化，尤其是政府有关外资股权政策安排的演进，跨国公司在华股权战略发生了深刻的变化，呈现出以下5个重要特点或趋势：

股权战略性质：由制度约束型转向公司自主型

跨国公司在华股权战略抉择受制于环境制度安排的约束。制度因素影响理论认为，东道国政府对于外资的制度安排，尤其是股权比例的管制对跨国公司股权战略选择具有重大影响。对于股权比例的规定是各国政府，特别是发展中国家政府外资制度安排中的必不可少的内容之一。海默的竞争优势理论认为，跨国公司对外直接投资都希望能够通过内部化控制方式尽可能地发挥其所有权优势。但是，由于外部条件往往制约了企业内部化的边界，换言之，跨国公司的股权战略必然会受到制度约束。跨国公司在华股权战略无疑也受到中国市场经济转轨和外资政策的巨大影响，许多行业中领先进入的跨国公司均沿着制度边界上限发展和扩张的轨迹充分阐明了这一点。

跨国公司在华股权战略伴随制度安排的变化而从制度约束型转向公司自主型。制度约束型股权战略是指跨国公司的股权战略受到东道国环境制度安排的硬约束，致使公司无法实现最大限度内部化的最佳股权战略。公司自主型股权战略则是指东道国环境制度安排的约束基本不影响公司实现最大限度内部化的最佳股权战略。前者强调环境对于股权战略的制约；后者强调公司在股权战略中所拥有的自主性。研究表明，中国政府有关外资股权的政策管制是外商投资方式的重要决定因素，政策透明度越大，选择独资企业的可能性越大；对独资企业出口业绩要求与合资企业差异越小，选择独资企业的可能性越大。随着中国改革开放不断深化，独资企业的生存环境在逐步完善。跨国公司股权结构战略选择两阶段模型分析得到同样的结论，对于股权结构影响，外部风险成本由明显大于内部交易成本已转变为小于内部交易成本。即制度安排对股权战略的制约已经由硬约束变为软约束或均等约束，跨国公司在华股权战略越来越多地反映出其在华战略的主旨，即逐步将其在华经营业务纳入其全球一体化经营体系并逐步加强对在华经营业务的内部化或控制。

股权战略重心：从低控制度向高控制度移动

跨国公司对在华企业的控制度已由低变高。控制权为“控制经营和战略决策的权力”，控制权意味着在东道国市场上经营效率和收益的最大化。股权结构的变动充分显露出跨国公司控制度变化的趋势，具体表现在以下三个方面：

其一，独资企业在三资企业中所占的比重迅速上升。截止2003年底，在三种投资方式存量中，按协议金额计算，合资企业均处于首要地位，占44.87%；独资企业处于第二位，占28.28%；合作企业位于第三位。虽然从存量测算合资企业仍然是外商对华直接投资中的最主要的方式，但是从增量角度看独资企业增加势头强劲（如图表1所示）。1988-1990年，独资企业进入高速增长，其比重不仅超过合作企业，而且从不到10%迅速增加到30%以上，接近合资企业的比重。1998年，独资企业所占比重达到36.82%，首次超过合资企业所占比重29.26%；并且进入2000年后增长更加迅速。

其二，许多合资企业转变为独资企业。自1990年代中后期以来，跨国公司开始推进其中国公司的独资化过程。例如，从1994年开始，西门子公司对中国境内的多家合资企业增资，使其旗下的45家合资企业的控股率达到90%。而松下（中国）公司则利用海外事业部重组的机会，完成了旗下50家合资企业的独资改造。1998年，香港菲杜西亚企业咨询公司的调查数据表明，在中国发展业务的西方公司中，只有32.5%打算继续建立合资企业，有67.5%的公司决定建立独资子公司。英国INVENSYS公司进入中国已经7年，总投资额达到1亿多美元，在青岛、威海、常州等地建立了14家制造企业，其中大部分企业已经或即将由合资转变为独资企业。合资企业独资化成为自1990年代中后期以来一个明显的趋势。

其三，大量合资企业通过增资扩股提高所占股权比重，以实现对合资企业控制的目的。许多调查和统计数字都表明即便在合资企业中，经营几年后外方投资者增资控股行为极为普遍，跨国公司仍然将股权控制方式作为控制合资企业的基础。一项历时两年的调查结果显示，2000年底天津开发区三资企业共计2721家，合资和合作企业分别为1123个和67个，而独资企业达到1531个。即使在合资和合作企业中，外资股份所占比例也分别达到了65.8%和69.9%。在天津市注册的97家中日合资企业中，对等股权的只有18家，占18.6%；日方控股的企业57家，占58.8%；其中还不包括日方以低于50%股权控股的情况。据统计，上海浦东的投资额在1000万美元以上的制造业合资企业中有1/3已经增资。根据一项调查结果显示，1992年以前成立的合资企业外方股权比例平均为46%，1992年以后成立的合资企业外方股权比例平均为55%。这些数据表明了众多合资企业已经是由外商控股的企业。

股权战略方向：由分散单体业务整合打造系统化业务体系

自1990年代中后期以来，跨国公司开始以股权为纽带重新整合构造其在华业务体系，通过将在华的独资或合资企业的股份转让给控股公司，把分散单个企业统一为一个集团，实现集团内部经营管理一体化，使资金、人员、技术等生产要素在更大的范围内流动和优化配置，使总公司对在华投资企业的管理经历了一个从从分散到系统控制的发展过程，达到了投资管理本地化的目的，着力打造具有强大整体竞争力的旗舰团队。跨国公司股权战略方向由单个的赢利项目转向在华整体的赢利体系。

跨国公司在华投资性公司和地区总部数量迅速增加。1994年，作为少数试点，伊藤忠投资1000万美元成立伊藤忠（中国）投资有限公司，将分散各地的100多家参股企业收归旗下，这被认为是跨国公司在国内建立投资性公司具有标志意义的第一步。1995年，中国政府《关于外商投资举办投资性公司的暂行规定》颁布，跨国公司纷纷在华设立地区性投资性公司以便整合在华投资企业，当时有 63家跨国公司在华设立了外商投资性公司。时至今日，在华投资的近400家大型跨国公司中，已设立投资性公司218家。从投资性公司和地区总部密集的上海市和北京市看，世界500强跨国公司在上海投资的企业多达491家，2003年底上海市经政府颁证的跨国公司地区总部已达到53家，位居中国之首，加上中国总部则达到184家。有160家世界500强跨国公司在京投资了30多个项目，设立了119个投资性公司，其中有20家地区总部。

跨国公司在华投资性公司和地区总部在其股权战略中扮演着越来越重要的核心整合角色。英特尔、柯达、通用电气、东芝、米其林等大型跨国公司都先后在华设立地区总部和投资性公司。作为跨国公司在中国投资的渠道和载体，投资性公司扮演着“前线指挥部”和“政府公关部”两个重要的“角色”，前者主要是统一协调跨国公司在华的投资及再投资战略，对所投资的企业进行管理及提供服务，高效地执行跨国公司在中国的战略；后者则是与政府有关部门建立固定的沟通渠道。一项调查显示，所调查的跨国公司中在华投资项目数最少的4个，最多的已达38个。每个项目投资额平均为5000万美元，最大的单项投资额达到5.6亿美元。由于项目多，这些跨国公司在中国纷纷成立了控股公司，对所有在中国的投资项目进行伞状的协调管理。1996年，摩托罗拉设立投资性公司正是基于同样的原因，在华投资项目迅速增加，管理变得越来越复杂：一方面，项目增加，公司内部协调急剧增加；另一方面，在华投资日益成为母公司全球战略的重要组成部分，在华战略管理任务加重。以投资性公司为股权战略执行核心，使得投资和经营业务的管理日趋系统化。跨国公司在华搭建自己的生产网、销售网和供应网，连同每个点及其延伸点上的中国合作伙伴、外包企业，形成一个在中国的独立体系。如可口可乐公司在中国建了23家瓶装厂，7万多个零售点，有111家国内工厂为可口可乐生产糖、塑料瓶、易拉罐、纸杯、可乐阳伞、保温箱等等。可口可乐在中国碳酸饮料市场的占有率达到70%。

股权战略方式：在传统的“三资企业”基础上导入新的模式

随着改革开放的不断深入，我国有关外商投资相关配套法律法规日臻完善，相关制度安排持续演进，在传统的独资企业、合资企业和合作企业进入方式基础上，购并方式和股份公司方式等新的选择方式成为必要和可能，股权战略方式从传统的“三资”模式进入多样化模式阶段。从1993年中国政府《关于举办股份有限公司形式中外合资企业有关问题的通知》，到2002年中国证监会《外资参股证券公司设立规则》；2002年中国证监会和中国人民银行《合格境外投资者境内证券投资管理暂行办法》。政府有关部门先后颁布的相关规定与管理办法，从法律上明确了外资购并和外商投资股份有限公司设立以及发行上市的可行性。

首先，股权购并成为跨国公司快速进入重要行业或企业的捷径。除了一般的参股之外，通过合资控股或直接购并方式控制原有合资企业，已经成为跨国公司实现其全球资源配置，快速进入和占领市场的重要途径，购并方式已成为跨国公司实施股权战略不可缺少的举措。主要有几个特点：

一是购并控股的重点是行业的骨干企业，行业内部的骨干企业在国内市场占有相当的优势，为了拥有并充分利用这一优势，外资对其进行购并，国内许多“龙头”企业已被外资控股。1987年，达能以合资购并的方式进入广州市场，没有征地、建厂房、安装设备的过程，达能用最快速有效方式进入了中国市场。达能坚持在所有的合资企业谈判中必须控股，掌握企业的控制权。到2000年，达能通过购并在华控股或参股8家企业。为与雀巢争夺市场，达能收购正广和饮用水有限公司50%的股份和正广和网络购物有限公司10%的股份，加上此前收购的娃哈哈、乐百氏，深圳益力三大水巨头，达能占据了中国水市场的绝对领导地位。达能案例背后显示出其清晰的收购思路：选择行业的领导者作为收购目标；后发先至，缩短时间，降低谈判成本，让收购对手措手不及；与此同时，使用多品牌的战略，继续使用收购品牌并最大限度地发挥合资企业的创造力；另一方面，在对收购的合资企业的管理上，达能保持向其输出资金、技术及管理经验，并协调收购的合资企业的业务。

二是跨国公司以股权控制为基础，近年来采用追加投资、购买股份等办法扩大外资股权比例，谋求企业的控制权，此外还运用组织控制和技术控制等非股权控制方式，有效控制企业的经营管理权。

三是跨国公司购并控股着眼于未来，规模巨大，出现地域和行业垄断的发展趋势。外资企业一般精心选择有发展潜力的行业，建立大型控股公司。如日本索尼公司与上海广电有限公司合资建立的上海索尼有限公司，总投资达4.1亿美元，是我国电子行业最大的合资企业。再如柯达公司，2003年10月29日以4500万美元现金出资和提供一套用于彩色产品生产的乳剂生产线和相关的生产技术，换取了乐凯公司转让其持有的乐凯胶片股份有限公司20%的股份，在其市场占有率超过50%的基础上，进一步加强了市场优势地位。

四是跨国公司购并控股经营主要集中在某些外资企业参与度高的行业。一项研究表明，参与度高低与其所获报酬率、全要素生产率、比较优势的发挥及市场取向等密切相关。外资企业高度控制的行业和高度参与的36个行业主要是技术与资本密集型行业。外资企业参与度较高（30%以上）而又以国内市场为主（50%以上）的行业，即对内资企业影响较大的56个行业大体可以分为3类：一类是属于发达国家主流产品的技术、资本密集型的制造业；二类是发达国家逐步转移而我国正在兴起的家用电器；三类是满足消费升级的日常用品类。

其次，外资购并上市市公司。上市公司通常是国内本行业中处于领先地位的企业，通过资本运作购并上市公司是跨国公司股权战略的新方式，并呈现不断发展的趋势。尽管由于政策及其他制度因素的制约，各类外资股的增速远低于国家股和法人股，但是也呈现明显的增加态势（见图表2）。并且，外资购并上市公司的方式也在不断创新，出现了许多可操作的进入方式（见图表3）。

第三，股份公司成为跨国公司股权战略中重要的方式，股份公司数量在大幅度增加。上世纪90年代初，我国开始进行外商投资企业改组成立外商投资股份有限公司的成功试点。到现在外商投资股份有限公司在广度和深度方面，较前期有了长足的发展。2002年中国通信行业第一家外商投资股份有限公司――上海贝尔卡特股份有限公司正式转制设立，阿尔卡特从中方股东和比利时政府分别收购上海贝尔股份，从而拥有股份公司50%+1股的股份。据商务部官方网站的统计数字显示， 2003年比前一年外商投资股份有限公司项目数增长了94.74%；2004年1月至4月比前一年同期，外商投资股份有限公司项目数增长了25.00%，协议金额增长了97.63%，实际金额增长了363.30%。

外商投资股份有限公司不同于传统的三资企业类型的有些责任公司，更加便于跨国公司对于企业控股权的调整及其撤离（见图表4）。外商投资股份有限公司的设立可分为新设型；外商投资企业整体转制变更型；国有企业、集体所有制企业改组型；原股份有限公司转制型；增资扩股或转股型等方式。

股权战略指向：从价值增值链中部开始移向两端

跨国公司股权战略已开始指向分销渠道和研发机构。长期以来，外商对华直接投资主要

集中于第二产业或制造业，由此引起国人对“世界工厂”的关注与争议。但是，随着在华投资时间的增加以及投资项目的增多，跨国公司投资行业出现日趋系统化趋势。具体表现为对某一产业的上、中、下游各个阶段的产品，或对产品研发、生产、销售和售后服务价值增值链各个环节进行纵向系统的投资，或对原有合资企业的上下游实行控制。同时，在横向上投资于相关企业、相关行业和相关产业。从跨国公司股权战略角度考察，尤其值得关注的是价值增值链两端的股权控制权已成为跨国公司关注的焦点，换言之，跨国公司正通过股权战略加强对于分销渠道和研发机构的控制度。

随着中国对于分销渠道的对外开放，越来越多的流通和零售业跨国公司涌入中国。以沃尔玛为例，从1996年以深圳为中心开始在中国布局至今7年的时间里，“从南走到北，从东走到西”， 沃尔玛已经在中国先后设立了34家店。目前，除了遍布在中国16个城市的28家大型综合超市以外，沃尔玛分别在4个城市设立了4家山姆会员店，在深圳设立了2家社区便利店，是目前在中国唯一具有大型综合超市、会员店和社区店三种经营业态的零售商，在中国进入了高速发展时期。埃森中国区副总裁GiorgioMoise认为，随着中国流通业和零售业的对外开放，著名跨国流通业和零售业巨头将进入中国。以前跨国公司依赖国内企业销售渠道优势的局面将大有改变。毕竟，国外生产厂商更容易与国外的流通和零售巨头合作。

众多跨国公司已经或正在以股权为纽带构建自己的分销渠道。由《EIU消费者市场研究》在1996年提交的一项调研结果表明，外资企业进入中国市场最困难的要素就是拓展销售渠道。在分销渠道方面，跨国公司通常有两种主要倾向：一种是建立自己的分销渠道，避开中国原有的渠道；另一种是利用中国原有渠道网络，迅速在广泛的地域推开，以达到其产品的较高覆盖率。近年来，跨国公司股权战略更加倾向于第一种做法。德国大众原来对大众在华的两个合资企业的销售公司分别拥有20%的股份，从1996年后，德方明确要求一汽集团每年返还销售公司5-15%不等的股份给一汽大众，到2003年德国大众已从一汽集团受让了80%的股权，从而增强了对分销渠道的控制权。1998年联合利华将在中国的5家合资企业的销售队伍合并成立独立的“联合利华（中国）有限公司销售组织”，帮助各合资企业开通中国市场的销售网络，销售队伍增加到489人，而所有分销商销售人员则增加到6454人，分销渠道覆盖全国1800个县中的1500个，覆盖乡镇达全国总数的1/3，在上述的每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。同时，对组织结构、分销商系统、后勤服务系统进行了整合，形成了高效的营销渠道系统。胶卷行业的美国柯达公司和日本富士公司的市场攻防焦点也集中在培育网络化市场销售渠道和售后服务体系上。分销渠道战略倾向于强化竞争优势以适应复杂多变的环境。只有在营销的各个方面都拥有优势才有可能拥有持续的竞争优势。以股权为纽带建立和管理分销渠道成了跨国公司获得竞争优势的重要途径。

研发机构是跨国公司股权战略指向的另一端，设立独资的研发机构成为跨国公司在华投资的一个新特点。在华投资的跨国公司中，已设立近700家研发中心，并推进技术研发的本土化。在京投资的160家跨国公司设立了50余家研发机构。一项对跨国公司26家研发机构调查表明，其中有20家为独资企业，占77%；6家为合资企业，占23%，这表明跨国公司更倾向于在华独资建立研发机构。跨国公司设立研发机构通常有3种方式：一是企业直接在国外独资或吸收部分当地资金组建创设的全新研究开发机构。二是通过全资收购或50%以上控股方式兼并当地原有的研究开发机构。三是对本企业原驻外的一些产品维修、测试、售后服务机构进行投资改造，使其转变为跨国公司研究开发机构。跨国公司建立了独资的研究中心之后，并未缩减其他形式的研发投资，反而将其他类型的研发投资由研发部门统一管理，进一步扩大和加强其他形式的研发投入。从2001年跨国公司在华研发资源调研的结果来看，大部分跨国公司的研发机构都是作为中国公司的一个部门，但它们在业务和组织上都有很大的独立性，尤其是基础性的研发机构，更是受总公司的直接影响，参与总公司的全球研发分工。

跨国公司在华股权结构的调整反映了跨国公司普遍增强对于在华子公司经营业务控制的趋势和需要。这个趋势反映出，随着跨国公司在华经营的发展，各种进入和经营风险已经大为下降，也反映出随着中国加入世贸组织，中国的投资和经营环境已经日益为跨国公司所接受和认可。更重要的是，这个趋势反映出，随着中国十多年来经济的高速发展，中国市场规模已经迅速扩展并表现出巨大的增长潜力，因此，通过股权战略的调整，增加对在华子公司和经营业务的控制，不仅有助于增强跨国公司在中国市场的系统竞争力，也有助于加强跨国公司在华子公司和跨国公司全球经营体系的整合，并加强公司在全球市场的竞争力。跨国公司在华股权战略的调整既增加了对中国国内企业的市场竞争压力，也进一步加强了中国经济和全球经济的联系，因此不论是从实践上，还是从理论和政策上，这个趋势是需要我们进一步加以关注和研究的。（编者注：本文是国家自然科学基金项目“跨国公司在华策略与中国企业的应对措施“（项目号70132001）的阶段性成果。除本文作者外，马海敏、李睿参与了项目的资料收集与整理工作。）