商业银行经济利润考核机制初探
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摘要:绩效考核机制又被业内俗称为商业银行经营管理的“指挥棒”,其完善与否直接影响着银行的经营行为和长远利益｡建立更有实效的绩效评价体系,提升绩效管理水平,突破内部治理瓶颈,是一个亟待解决的问题｡价值最大化是商业银行经营的最终目标,科学的绩效评价体系是这一目标顺利实现的保障,建立在EVA基础上的绩效评价体系是提升商业银行竞争力的重要措施｡
中图分类号:F832 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0073-02
随着外资银行在国内市场逐渐拓展业务以及新兴股份制银行的扩大,国内银行的生存和发展压力明显增大｡目前,国内商业银行都试图选择一个良好的考核系统,使员工的报酬与劳动相匹配,最大限度地提高银行的竞争力｡实践证明,EVA不仅是一种有效的银行业绩度量指标,还是经理和员工薪酬的激励机制建立的基础,因此商业银行应该使用EVA考核机制来提高自身的经营水平｡
一、EVA有关理论
20世纪80年代起逐步出现了一批以股东价值为中心的绩效评价指标,其中由思腾斯特管理咨询公司推出的经济增加值指标即本文中所提到的经济利润最具影响力｡简单地说就是从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本的机会成本后的剩余值,是股东从经营活动中获得的增值收益｡
由于EVA克服了传统公司估值方法的一些缺陷,考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本,它明确了所有管理者潜意识中已然触及的一个重要问题即企业的资金是有成本的,而这一点传统会计利润指标并没有表现出来｡EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量,真正成为了股东所定义的利润,为投资者评估公司的价值和股东衡量管理者的绩效提供了一个全新的视角｡
二、我国商业银行采用EVA绩效考核机制的原因
EVA考虑了公司价值创造的所有因素和利益关系平衡,是一种公司业绩度量的指标,不仅可以用于对整个企业的管理绩效进行计量,而且也可以用于对企业内各分部的管理绩效进行计量｡目前,我国商业银行单纯的盈利性评价指标体系存在很多不足之处,这种缺陷日益明显,因此商业银行同样需要建立EVA激励评价机制｡
(一)我国商业银行传统的绩效考核机制存在很多不足
1.传统的会计利润不能完全反映银行经营的经营状况
经济价值增量是对企业真实的经济利润的一种估计,它与会计利润有重大的差异｡从计算中不难看出,经济价值增量是扣除了全部资本的机会成本之后的剩余利润,而会计利润的计算并没有从收益中扣除资本的成本,因此不能全面､客观地评价商业银行经营绩效,这样就无法保障股东的权益真正被关注｡只有经济利润才能使商业银行的价值得以真正的增值,为投资者创造利润｡
2.效益指标的设置不科学
现有绩效评价体系主要通过单纯的利润指标来评价,指标的设置未能体现银行价值最大化的目标,并且会导致一些商业银行经营者产生急功近利的思想和投机心理,造成了银行的财务贫困性增长｡这样,银行短期利润是上去了,但长期的经营效益却受到了损害｡因此作为银行的监管层在对商业银行的管理者实行政绩考核时,不能仅仅局限于利润的增长,更要看到利润背后的实质状况｡
3.激励方式单调,激励过度与激励机制不足并存
国有商业银行内部重精神激励而轻物质激励的方式需要转变｡简单的将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩,激励手段变成单纯的收入奖励,约束手段变成单纯的奖金扣减,导致短期激励过度,长期激励不足,营销人员激励过度､这样会扭曲企业内部发展的动力｡
(二)基于EVA绩效评价体系的优势
EVA是对真正“经济”利润的评价,完全有别于传统的会计核算,它克服了现有盈利性财务指标的缺陷,能使管理者和股东目标趋于一致,最大限度减小企业的成本,比较客观地反映了商业银行在一定时期内为所有者创造的价值｡它的优势体现在以下两个方面:
1.考虑了权益资本的机会成本
商业银行只有在投资收益率超过资产的使用成本时才能真正盈利,使商业银行所有者的财富才真正得到增加｡传统的基于会计指标的绩效评价方法容易引发管理者对会计利润的操纵和粉饰,损害所有者利益｡EVA作为一种经济利润评价指标弥补了传统绩效评价指标忽略股东资本成本的缺陷,使经营者在创造价值时能充分考虑股东的权益,将管理人员和企业所有者的目标统一起来,避免风险,其结果是经营者与股东价值趋同性增强｡
2.EVA的激励机制能够克服短期行为,注重长远发展目标
在对经营者的激励方案方面,以往只是单纯的以利润指标作为经营者获得奖金数额的必要条件,这样就会使管理者只是注重短期利润,产生投机心理,不利于银行的长期发展｡EVA模式下的奖励机制取决于超过资本回报率的利润的增长,即把EVA增加值的一部分回报给管理人,而且奖金不封顶,并且只有在EVA持续增长的时候才发放这部分奖金｡这样管理者才会意识到高水平的管理可以创造出较多的经济价值增量,从而提高企业的市场价值增量｡即EVA值为正的情况下,经营者获得的奖励是他创造的超出投资回报率之外的那一部分利润,这样他们便不会再盲目追求短期收益而忽视长远利益了｡因此,EVA管理评价体系可以为银行的高级经理和业务人员提供强大的激励,激励他们为股东创造更多的利润｡
三、EVA考核机制在商业银行的运用以及实施对策
(一)运用EVA考核机制提升商业银行经营水平
传统的考核机制只是以单纯的利润指标作为考核管理者业绩的标准,但是经营利润､账面利润只是一个绝对值指标,利润大并不一定代表业绩就一定好,因为每一个期间的利润都有很多影响因素｡利用EVA这个指标可以克服传统的考核机制的某些缺陷,改变了会计报表没有考虑资本成本的缺陷,可以帮助管理者明确了解全行运营情况,将EVA的价值管理思想融入企业的所有重要流程和系统,从而使企业全面贯彻以价值管理为导向的管理体系,充分体现银行之间的考核公开透明,因此商业银行应该建立以EVA为核心的激励约束机制｡
1.将报酬与业绩紧密相连
管理者和员工所获得的激励报酬必须与他们业绩的改善或提高程度紧密相连,特别是对高层管理人员,自动引导员工对投资严格把关,经营管理好每一项资产｡
2.采用EVA奖金计划
银行业绩的改善应该是可持续的,要防止管理者以损害企业持续的长期活力为代价提升短期利润的做法｡这就要采用EVA奖金计划｡商业银行可将分支行长､部门经理､业务经理甚至柜面员工创造的EVA超额部分,按一定比例作为奖金分配,对于奖金实行上不封顶和下不保底的方式,加大对超出预定目标的奖励力度,提高浮动薪酬在管理人员全部薪酬中的比重｡EVA奖金计划还要求设立奖金池,对管理者的奖金发放的基础应主要侧重于EVA的改善,而不是经济增加值的绝对值｡就是奖金池留置管理者的部分奖金,而只有在未来数年内经济增加值维持原有增长水平,这些奖金才发还给他们｡如果EVA值下降,滚入下一年度的奖金将会被取消｡这项激励措施会使管理者和股东同享利益,共担风险,会促使管理者更多地考虑银行发展的长远利益,做出有利于企业长期发展的决策｡
(二)商业银行EVA实施对策
1.为EVA考核机制在商业银行的实施创造有利的环境
由于历史政策性因素的影响和粗放经营的后果,目前国内大多数商业银行管理基础较为薄弱,与国外商业银行相比,EVA应用的运作环境存在着很大差距,推行EVA必然会面临诸多困难｡要在商业银行中运用EVA考核机制,就要努力克服观念上､技术手段和资源环境等方面存在的问题,做好EVA培训推广工作,加强管理会计和部门预算基础工作,适当调整环境因素对经营效益的影响,使EVA体系更具活力,更具操作性,充分体现EVA考核体系在商业银行业务经营中的促进作用｡
2.在指标设计和功能使用上尽可能完善经济增加值指标
首先,EVA指标一旦建立,必须保持其严肃性,应当尽可能减少不必要的调整事项,不能随意更改,使得EVA指标能够准确衡量银行价值,正确引导经营决策｡其次,当企业面临的经营环境确实发生变化后,则要求有相应灵活性的制度,通过建立经济资本分析和数据处理平台,逐步将市场风险和操作风险纳入经济资本管理当中,使经济增加值指标能够全面反映风险成本｡否则,计算出来的结果会产生不精确性和不公平性｡
3.建立综合绩效管理机制
EVA作为一个单一性的财务业绩指标是建立在传统的会计数据之上的,虽然它的运用考虑了权益资本的机会成本,但它仍是个绝对指标,而不是一个相对指标｡因此它仍然无法摆脱会计数据滞后性的缺陷,对影响银行未来业绩增长的非财务因素未能做出评价,只能反映经济效益而不能反映经济效率｡因此,EVA需要与其他的绩效考核工具相结合,如平衡记分卡,EVA与平衡计分卡的财务方向是一致的,使用平衡计分卡的方法,银行的管理人员就可以用风险较低的方法降低成本,短期内改善EVA的结果｡因此,在商业银行中将EVA法和平衡计分卡结合使用可以构建商业银行绩效评价体系的理想境界｡
四、结束语
EVA是衡量商业银行持续业绩改善的最好标准,也是以业绩为基础的激励机制的最佳衡量标准｡为此商业银行应设计出自身的EVA考核体系,并为EVA考核机制的实施创造有利的环境,有效地驱动银行采取各种战略实现价值最大化的经营目标｡