成长型企业的管理问题如何快速切入和突破
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“老王，我的流程管理专家，最近在忙啥呢？”
“唉，流程梳理工作忙得紧啊！”
伯朗特科技是一家以CRM软件为主营业务的高速成长型企业。2007年的销售额才达到1亿，但伯朗特制定了宏伟的315计划：从2007年到2010年的3年内，销售额翻一番，成为行业第5名。现如今，伯朗特年销售额已经提前突破了3个亿，超额完成目标，从外人看来，林牧笛可算是意气风发。
但是林牧笛越来越感觉到自己分身乏术，每天早上6点上班，天天到了晚上10点才回家，作为软件企业，林牧笛一方面要与政府维系好关系，从而获取政策支持；另一方面，他需要思考企业的战略，找到未来发展的源动力；但是现在，最关键的是他还需要对公司的大小事务进行一天无数次的审批与救火处理，每天运营救火的事情很多，出现很多问题，但是他就是找不到根本问题所在，他觉得自己应付不过来了。
于是，林牧笛决定召开中高层管理人员的研讨会，要求每个人都谈谈对企业现状的感知，他想全面地了解一下他人的想法。
“我觉得我们公司的研发、开发太烂了！软件这种东西，国外的技术能力多强，我们销售有多难啊，但是林总你看，我们拿到的单子，研发和开发那边要么就说这个没法做，要么就是承诺了时间做不出来，然后我们就得死皮赖脸地给客户赔笑脸！”华北区的大区经理肖云国兴冲冲地冒出了这句话。肖云国是伯朗特公司的元老级人物了，自伯朗特创立以来，一直跟着林牧笛打天下，很受林牧笛赏识。做人做事都风风火火的，是销售的好手。这次，他直接把矛头对准了销售部门与软件开发部门积蓄已久的矛盾：销售部门觉得开发部门实力太弱，客户定制的技术含量高的产品做不出来，技术含量低的产品做得慢，做出来了还是bug不断，导致销售不断被客户批；开发部门觉得销售部门实力差，自己明明有在国内企业中领先的产品，硬是卖不出去，也不懂技术产品知识，也不会控制客户需求，明明要10天做出来的东西，硬是答应客户2天可以做完。
“还有啊，林总，不是我说，一看当年我们刚开始那几年，干活多麻利高效啊，三下五除二就几个老总一块把事情一摆就聊完了。现在，老总之间的交流就不说了，还是好的。看看下面那些部门经理，相互之间找个人说个话都难，都围着自己部门那点屁大的利益转悠了。特别是那群“高素质人才”，和我们老员工都不对付啊！我说完了！”
“我觉得这是流程方面的问题，”流程管理部经理王茂立说到，“从表面上看啊，是研发、开发部门的自身能力问题啊，但是我觉得是两个部门之间的衔接太少了，要把公司的流程现状全面梳理出来，一定要显性化，让大家都了解一下现在管理和业务流程的现状。”
……
那个会开了将近5个小时，大部分到场的中高层人员都谈到了自己的想法了，问题的范围非常全面，从治理结构到管控到业务层面都有涉及，对此，林牧笛还是相当满意的。但是解决方案的话，林牧笛一下子还真的没有办法，他想起王茂立讲的话，要不就先让他梳理一下流程吧，最起码也能够了解一下现状。
就这样，带着“了解企业管理现状”的目标，王茂立开始了流程梳理的工作。他首先成立了流程梳理项目工作小组，小组成员的构成方面，因为怕影响业务部门正常工作的开展，王茂立也没有让业务部门的骨干参与进来，只是叫了几个业务部门的新员工作为代表。
于是，流程梳理项目热热闹闹地开始了。刚开始的时候，很多小组成员心里没底，感觉自己都没有和业务部门的骨干员工进行深入接触，怎么能把流程梳理出来呢。王茂立却认为说，没问题，你们每个人平时和业务部门接触也很多了，也看到公司的流程文件了，就以流程文件为模板，对着看你们所了解的与文件不符的地方，找出来就行了，然后我们再考虑一下优化的问题，最后把这些文件放到我们这里来统一管理……
三个月的实施过程结束后，项目组留下了几个让人感觉到有成就感的文件：1个150页流程管理现状诊断报告；1000多个流程的流程图、流程描述文件；1个100多页的流程优化报告……但是，这些报告，这些工作，有多少业务部门的领导和员工是知道的呢？是他们想去了解的呢？
看到这些文件，林牧笛还是蛮有感觉的，过去几个月，王茂立的确做了不少工作，现在想要了解哪些部门之间存在问题，看这些文件就可以了。下一步的话，让王茂立给这些部门的管理者进行流程管理理念和工具方法论的培训，等到他们有了不错的能力提升，那么公司的管理水平应该会有极大的提升了……
（本案例企业、人物均为虚构，如有雷同，纯属巧合。）
点评1：周单 中山大学中国营销研究中心 高级研究员
我们从案例中可以看到，伯朗特的销售额从2007年1个亿上升到2010年的3个亿，业务规模扩大了3倍，因此内部的管理活动、生产活动、以及各种资源的规模，也必定会扩大若干倍。内部各种活动与资源的扩大往往是被动响应的，是通过外部压力不断推动的，正是由于这种滞后性，企业在内部环境不断适应订单规模扩大的过程中，往往会出现很多问题，比如：
1． 高管的工作量扩大，特别是低价值工作，会占用越来越多的有限精力；
2． 部门间的协作事务不断增加，但是效率在不断降低；
3． 运营中的矛盾越来越多，内部问题千头万绪，越来越复杂；
4． 人力资源、技术储备、IT系统等基础资源日趋紧张，无法满足需求。
不过，案例中只能看到，伯朗特目前面临的问题主要包括：
1．总经理林牧笛要应付公司无数次的审批和救火，低价值的工作占用了他越来越多的精力；
2．开发与销售两大部门之间的矛盾严重，信任度低；
3．部门间的沟通越来越少，部门本位主义日趋严重。
总的来讲，问题要点是协同，包括高层与中层的协同、部门与部门之间的协同。在这个过程中，我们可以判断，伯朗特处于高速成长阶段，这个阶段中，企业的内部管理需要解决的主要问题，一般是标准化的问题。一个企业管理的标准化，包括了组织流程的标准化、人力资源管理标准化，以及基础管理的标准化。
案例中，伯朗特选择了从流程梳理的作为解决问题的开始。我认为从流程切入也是一个不错的选择，如果流程成功再造，的确能够解决企业的很多问题，比如：
1．把领导从数量庞大的低价值决策中解脱出来，放权给下属；
2．明确各部门的职责、分工，减少扯皮与摩擦，提升协作效率；
3．以流程绩效为导向，打破部门本位主义。
但是，流程梳理仅仅是把现状描述出来，其本身并不解决任何问题，要给伯朗特换装上“新系统”，还需要：
1．流程诊断。根据高效流程的几个标准，对现有的流程进行诊断，不断搜集出现的问题，特别是流程本身的问题（如表单问题、流程环节设置、职责说明等等）；
2．流程设计。重新设计流程、改造流程，保证流程本身的高效性，同时在设计的同时就要通过各种工具、表单、信息系统等方式，保证流程的容易执行；
3．流程的执行。公示、培训、落实。公示新流程，特别注明更新环节，若变动较为关键，则组织培训，对关键环节进行监督考核，同时要落实与流程配套的工具、表单、信息系统等；
再回头看王茂立的流程梳理，其梳理本身就还存在很多问题：
1．流程梳理凭经验，并不是通过和部门骨干、一线员工共同梳理出来的，这样的流程梳理出来是脱离现实的；
2．流程的诊断凭感觉，并没有与各部门经理、一线员工去验证。
3．流程文件各部门并不知晓，更不用谈被各部门接受，流程文件若不被各方面接受并会签，流程文件与废纸没什么区别；
因此，王茂立的主要错误，是把“流程管理”变成了“文档管理”。
我们认为，从流程再造的角度去切入，来逐步解决目前伯朗特面临的问题是可以的，以流程为线索，摸清目前内部运营的现状，同时找到问题的症结所在。在保证流程再造科学性的同时，我们还必须站在全局去思考，因为某些局部安排要服从流程再造，同时流程再造又必须服从全局目标。在这个阶段，伯朗特面临的问题是管理标准化的问题，除了流程标准化，还需要从全局去思考：
1．公司如何思考销售与研发在公司的定位？如果以市场为导向，研发如何定位？
2．在基础管理上，研发本身是否有问题？比如：基础模块研发、报价标准的制定、研发周期的可预测性、可控性、技术储备等；
3．在基础管理上，销售本身是否有问题？比如：需求引导与技术认可、对公司业务能力的认知等；
4．人力资源是否最优？如人力资源是否紧缺？人才培养是否完善等；
5．人力资源体系是否完善？如员工是否喜欢扯皮，推脱责任？激励制度是否有效？
管理问题总是系统性问题，因此需纵览全局。但难事必作于易，解决起来往往要从某个具体的方面入手。有时候管理问题千头万绪，眼前一片漆黑，所以从一个比较容易的角度切入，无论是从价值链、流程管理还是人力资源，先看清楚现状和问题，先摆脱一抹黑，是当下最紧要的。流程就是一个比较容易切入，而且看得比较全面的角度。因此伯朗特从流程入手是恰当的，没有正确与错误之分。先摸清现状、找到症结、打开局面，到底这一枪瞄得准不准无所谓，至少先有一个起点，从这个起点出发，根据看到的问题再逐步调整，靠近目标。但需要保证的是，枪一定要打到靶上，我们看王茂林的流程梳理，基本脱离了现实，没有打到靶上，这就不行了。
说到底，流程也只是一项工具而已。
点评2：谢林君 AMT咨询
伯朗特是一个典型的快速成长型企业，前期高速发展，同时行业具有较大的发展潜力，在高速发展中制定了非常具有挑战性的战略目标，但是慢慢地，企业高层感觉到战略执行过程中后继无力。从案例来看，目前面临的是机制与管理上的诸多问题，主要可以体现在几个方面：
老板事情多亲历亲为，太多问题都需要老板拍板；
计划性差，各级领导均忙于救火；
跨部门扯皮厉害，协同难；
各岗位缺乏专业的人员做专业的事情，业务难以获得突破。
这些问题从表面上来看是分离的，但是本质上这些问题是系统性和全面性的。因此，个人认为王茂立在案例中所提及的问题属于流程方面的问题，这个论点是不准确的。
而从伯朗特目前面临的主要问题来看，王茂立的论点是站得住脚的。目前伯朗特比较明显的问题在于部门之间的协同不力，特别是销售部门与开发部门的协同问题，同时，在公司各层面无法充分沟通达成共识。因此，从这个角度看，以流程来打通部门墙，改善部门协同不力，是很靠谱的。
但是从案例中体现的问题来看，流程梳理仅仅是解决协同问题的第一步。案例显示，销售部门觉得开发部实力太弱，bug不断，开发部门觉得销售部门能力弱，卖不出东西。初步分析，这应该是流程设计不严谨所致，体现在两方面，一个是开发部门的内部流程没有将重要的指标加入流程考核的过程当中；另一方面是开发部门与需求部门之间的“需求――生产”之间的流程并没有拉通，没有形成端对端的流程体系，无法将销售部门所了解到的真实的客户需求有效地传达到开发部门。
因此，流程梳理是有一定必要的，会产生一定效果的，可以根据现有流程的运作情况与流程文件进行对比，找出存在缺失的点，从而针对性地对流程进行优化设计。
但是王茂立的流程梳理方法却是错误的，错误的地方有几点：
1．需求与梳理关键点不明确。从上面分析可知，目前流程项目开展的需求在于尽可能地打破部门墙，提升部门间协同。梳理关键点在于对部门间流程的关键节点进行梳理确认，达成不同部门对流程交接点的共识。而王茂立的流程梳理项目开展的初始阶段，并没有认真分析项目开展的目标以及开展过后的价值，而只是很粗浅地说“了解企业管理现状”，不是以终为始，不知道最终产出是什么，最终项目开展必然失败。
2．流程梳理小组成员构成与梳理方法不合理。流程梳理项目并非是由流程管理部门闭门造车做出来的，而是通过流程管理部门的方法论以及业务部门的业务经验不断磨合交流而成的。一个好的流程梳理过程是一个经过不断沟通完善和确认的过程，而王茂立认为怕麻烦业务部门的人员，独立开展流程梳理项目，这是流程梳理最忌讳的。
3．流程管理并不是由流程管理部门来统一管理的。流程管理部门作为公司独立的部门，确实能够更好地推动管理体系的有效运作，进行流程执行监控，同时推动流程优化工作。但是从案例中来看，王茂立所认为的流程管理部门将流程统一管理起来，却是不现实的。流程管理需要业务部门，也即是流程所有者对流程管理各阶段的参与甚至主导，同时，不同企业不同发展阶段，对流程管理部门的定位也是有所不同的。
因此，对于案例中面临的问题的解决，个人认为还是从问题出发，比如在软件交付上，遇到的问题是交付产品bug很多，同时公司拳头产品无法卖出；然后追本溯源，原因是开发部门、销售部门人员业务能力不足，抑或是部门间协同存在问题；人员业务能力不足是否是因为人力资源体系的“选用育留”模块某个环节存在问题；部门间协同是否是流程原本设计存在问题，抑或流程没有更好地通过绩效考核来保障执行。
以关键需求点为导向，将问题与问题之间的逻辑理清晰，解决方案与解决方案之间无法实行的瓶颈找清楚，从而重点进行切入。