委派制不合乎逻辑

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会计人员委派制（简称“委派制”）早在20世纪50年代就不乏倡导者，嗣后引发的讨论十分广泛。其理论依据是国有企业会计人员既代表企业又代表国家即所谓“双重身份。1999年修订的《会计法》完全放弃了“双重身份”理论，国家对国有企业的委派制不攻自破，但委派制并未消失，而是逐渐演变为集团公司内部母公司对子公司的委派制，以及省级以下财政部门对同级党政机关和事业单位的委派制。撇开对党政机关的委派制不论，仅就集团公司内部的委派制而言，它有明显的逻辑缺陷。

首先令人发问的是：为什么母公司要对子公司委派会计人员呢？目的无非是让会计人员去监督子公司总经理，使之在财务上遵纪守法并与母公司保持高度一致。于是乎，子公司的会计人员特别是总会计师或首席财务长官（CFO）就有了财务总监的美称。问题是子公司的总经理是谁委派或选拔的呢？不也是母公司吗！你委派或选拔了他，又不信任，派会计人员去监督，会计人员就值得信任吗？如果不值得，是否再另派他人去监督会计人员，如此推论下去，母公司岂不成了美国联邦调查局！

实际上，子公司财务总监并不具有监督子公司总经理的资格。人们常说会计是领导的参谋和助手，美国管理会计学会（IMA）则根据自己资助的一项研究声称，特别是由于经济全球化和高新技术的发展，美国会计人员的地位明显上升，已经成为总经理的“师爷”（Consultant）和“商业伙伴”（Business Partner）。会计人员还是以总经理为核心的管理团队的成员，属于“幕僚人物”（Staff）。与总经理“平起平坐”，不可能有好结果。据我们观察，被委派的会计人员到子公司以后，如果想得明白，对请客送礼以及健身票、洗澡票、电影票等好处，“受”而不“索”。同时对子公司财务采取“睁只眼闭只眼”的态度，双方相安无事，但委派制就此失灵。如果被委派的会计人员真的扳起面孔，公事公办，那好，子公司有的是优势、机会、资源和手段来“摆平”你。有家子公司的总经理就“摆平”过一位这样财务总监，他让自己的司机拿一张不合法发票找财务总监签字报销，被理所当然地拒绝后，总经理说：“再去，我都同意了，他凭什么不同意！”司机被鼓足了勇气，去了就与财务总监吵起来。总经理听到吵架以后，立刻给母公司总经理通电话，说：“这位财务总监档次太低，跟我的司机都吵架。”财务总监就这样不清不白地离开了。诸如此类的案例表明，被委派的会计人员，要么被同化，要么被赶跑，二者必居其一，没有调和的余地！

更有甚者，被委派的会计人员职称、提拔、分房子、选先进、当委员等好事得不到保障。在母公司，他是派出的，在子公司，他是派来的，被夹在中间，苦不堪言。

委派制属于“人盯人”战术，对于监督子公司总经理财务上的弄虚作假和不可能有效。真正有效的办法是在健全子公司法人治理结构和内控制度的基础上，强化集团公司的内部审计。每个人都有犯罪的可能，而且有一部分人已经犯罪或正在犯罪，莫非我们要为每个人配上一位警察？不可能！因为这既不经济又无必要。我们有强大的公安机关，只要有犯罪发生，就能够侦破，并依罪行轻重，该罚的罚、该判的判。这与内部审计相似。我国大多数企业都有内部审计，职责不清、编制不足、人员素质差固然是问题，但最突出的还是内部审计报告（结果）既不能独立公布又不与子公司总经理的奖惩挂钩，而是由母公司总经理拿来对子公司总经理“说事儿”。在子公司范围内，财务总监必须为总经理提供有用的财务信息，协助总经理从财务角度管理好整个公司。财务总监和总经理“串通一气”是好事，如果由此引发财务上弄虚作假、，也不必担心，关键是有高效率运行的内部审计系统。

（作者系清华大学经济管理学院教授）