基于中国制度背景的动态业绩评价体系的构建
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摘 要：业绩评价是企业组织管理控制系统的重要组成部分，对企业的经营起着导向性作用，直接关系到企业核心竞争力的形成与保持。随着业绩评价体系的演变，基于制度背景来研究业绩评价体系越来越受到理论界和实务界的关注。通过回顾改革开放三十多年来中国国有企业业绩评价的改革过程，对中国现有的业绩评价体系进行评价，指出中国在借鉴西方的业绩评价方法的同时要以特殊的国情为背景，通过适当修改，建立适合中国制度背景的动态业绩评价体系才是可行之路。
关键词：制度背景；业绩评价；构建
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）13-0213-03
一、基于中国制度背景的企业业绩评价改革过程
20世纪50年代中期中国通过“社会主义三大改造”、“消灭私有产权”以及“国家工业化”等方式建立起来的传统国有企业，这些企业以政府部门的分支机构或附属机构的形式存在，实行高度的计划管理，企业的正常运转在很大程度上靠行政命令推动，企业经理仅是上级政府和主管部门决议的具体执行者，其经营决策必须遵从党委领导，不必为经营结果负责，国有企业的考核办法主要以实物量考核为核心，即国家只能以产品产量、产品质量等作为主要的考核指标。这种业绩考核办法使得许多企业重视生产而忽略实际市场的需求，导致产品积压越来越多，企业效率低下，国家财政赤字连年增加。
1978年十一届三中全会以后，中国进行经济体制改革，开始了国有企业“放权让利阶段”为特征的改革，这个阶段包括“扩大企业自”、“利改税”、“租赁制”等多种形式。它是在保持原有企业制度基本不变的前提下，通过完善经营考核指标，加强监督和激励，调动企业管理者与员工的积极性。国家对企业经营者考核逐渐过渡到产值和利润为主，典型代表是1982年国家经贸委、国家计委等六部委制定的“企业16项主要经济效益指标”，虽然这种综合计分法避免了单一指标的片面性，但是没有考虑根据不同指标的重要程度给予不同权重来计分，加之只是简单的基期对比，越是基础差的企业，计分越高，造成企业的短期行为。因此，20世纪80年代后期这种业绩评价模式被淘汰。
随之而来的“两权分离”改革，国有企业虽然在产权改革史上实现了质的飞跃，但是这个阶段只是国有企业向现代企业制度过渡阶段的改革形式而已。这一时期经济工作的重点转移到调整结构和提高经济效益上来，为了防止片面追求价值和速度，强化效益指标，1992年国家计委、国务院生产办和国家统计局提出了六项工业企业经济考核指标。但是两权分离改革只是让企业获得了一部分经营权，企业并未成为真正的产权主体。企业经营者只关心自己任期内的经营状况，因此选择“短平快”的企业发展模式，而不太关心技术创新与未来的发展。国有企业虽然在资产规模方面取得了较快的增长，但企业的盈利能力却没有得到相应的提高，这也是导致20世纪90年代后期巨大部分国有企业不同程度的陷入经营困境。
1993年，十四届三中全会明确提出中国经济体制改革的目标是建立和完善社会主义市场经济体制，国有企业的改革方向是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。根据这个需要1995年国家从所有者的角度出发实施国有资产保值增值的考核指标，主要来考核投入企业的国有资本的安全和质量。1997年国家统计局根据1992年颁布的经济效益指标调整为以投资报酬率为核心的七项指标。这两套绩效评价体系对于纠正片面追求发展速度、忽视经济效益的现象具有十分重要的意义。但是由于评价体系缺乏成长性指标、评价实践的适应性不强等缺陷，导致这两套体系在实践中没有得到广泛的应用。1999年财政部等部委联合颁布的《国有资本金绩效评价规则》通过8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标三个层次对企业的资本效益情况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容进行评价，初步形成了财务指标和非财务指标相结合的绩效评价指标体系，这标志着中国的绩效评价进入全面业绩评价时期，首次实现体系化，也实现了与国外绩效评价发展水平的初次接轨。随着 2006年国资委《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》的颁布标志着中国中央企业的业绩评价进入服务于“战略”时期。为下一步以“价值管理”为目的业绩评价体系打下伏笔。2009年国资委颁布了《中央负责人经营业绩考核暂行办法》，经济附加值（EVA）被强制地应用到中央企业业绩评价指标中来，2010年首次在中央企业中应用。
二、对中国现有的业绩评价系统应用的评价
1.对以财务指标为核心的业绩评价体系的评价。中国以财务指标为核心的业绩评价体系开始于20世纪90年代，即从建立现代企业制度开始。但是财务绩效评价模式的有效性受到越来越多的质疑与批评。主要集中在以下几个方面：（1）财务指标特别容易受会计政策的影响，选用不同的会计政策会有不同的财务状况和经营成果，从而影响业绩评价结果。（2）财务指标是基于权责发生制的财务报表数据产生，没有考虑到股东投资的机会成本，可能会导致管理者的短期行为，忽视企业长期价值的创造。（3）财务指标只是反映过去的经营成果，无法反映其形成动因，不能反映当前进行的价值创造的活动，只关注财务指标可能会忽视改善基础性的管理工作。
2.对经济增加值（EVA）在中国应用的评价。2010年经济附加值（EVA）首次在中央企业中应用，其使用的目的之一是引导企业科学决策、谨慎投资，不断提升价值创造能力，使国有资产经营业绩考核办法与国际化和市场化接轨，标志着以前国有企业只考虑利润，不考虑投入成本的考核办法的终结。经济附加值（EVA）不仅把重点放在股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察理解公司价值的驱动因素和破坏因素，在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。但是这种评价模式依然存在很多不尽人意的地方，主要集中在：（1）EVA对战略的实施过程没有很大的帮助，因为其只关心管理决策的结果，而忽视了对驱动后果的过程因素。（2）EVA是以股东价值最大化为企业的追求目标，和目前国有企业的财务目标不一致，同时也忽视了追求相关利益相关者多元化目标的平衡。（3）EVA评价模式中关于资本成本计量的复杂性对其应用产生了负面的影响，如有的企业实际中是在净利润的基础上扣除5.5%的股权资金成本率，这样的评价方法实际上曲解了将EVA作为业绩评价指标的真实意图。
3.对平衡记分卡（BSC）在中国应用的评价。中国从2001年引入平衡记分卡，它是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡记分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。中国的一些著名企业已经开始尝试应用，虽然取得了一些成功，但是大多数的企业在引入平衡记分卡后的效果并不明显，主要基于以下原因：（1）平衡记分卡是一套战略管理工具，由高层主管指导战略的制定，然后由全体员工一起努力达成企业的战略目标，而在中国企业实施时只是由一两个部门去做，缺乏高管的支持，导致员工实施时动力不足。（2）平衡记分卡所涉及的公司、部门与岗位之间是战略协调关系，即战略目标是从上到下层层落实与从下到上的层层推动，并不是简单的分解为单个平衡记分卡。许多企业管理人员误以为公司级记分卡可简单分解成部门记分卡，部门记分卡又可简单分解为个人记分卡，导致公司层、部门层和员工层只是简单的叠加。（3）平衡记分卡是基于战略的一种业绩评价体系，员工对战略的认识显得尤为重要，但是多数企业只有高管层认识到达成战略共识的重要性，员工则很少真正理解企业战略的真正内涵。（4）平衡记分卡的实施需要通过管理软件来辅助实施，相对于发达国家，中国的信息化的进程很缓慢，信息的精细程度和质量偏低，这也在一定程度上影响平衡记分卡的编制和实施。
三、建立基于中国企业制度背景的动态业绩评价体系
1.基于制度背景的动态业绩评价指标的设计原则。（1）动态性原则。随着经济环境的变化，不同的评级主体有着不同的评价需求，业绩评级体系在不断的变化演进中，业绩评价指标应反映出企业在不同的制度背景中的变化，并作出调整。（2）全面性原则。指标的设置尽可能的从多个角度分析比较，要从投资者、顾客、员工等相关利益者的角度考虑。（3）可行性原则。设计的指标要易于取得，简化统计指标体系，这样可以减少收集数据时的人力、物力和财力，但同时并不能否认其具有的挑战性。
2.建立动态业绩评价体系需要企业在组织结构上予以保证。业绩评价体系的建立需要企业组织架构上的保证，首先管理层要从企业的实际出发对企业战略进行定位，然后对战略目标进行分解并传达到各部门，再由部门负责人来具体指导员工执行，员工成为最终战略的执行者。企业战略目标执行的优劣与管理层和员工之间沟通的是否充分有很大的关系，只有通过充分的沟通和协调，使员工真正了解管理者的战略意图，员工在执行战略目标的时候才会得心应手。与此同时，员工在执行过程中发现业绩评价中存在的不合理问题要及时向管理层反馈，这样便于管理者随时对业绩评价指标做出更改，使业绩评价体系更好的反映员工的努力程度，尽可能准确衡量劳动者的积极性，从而采取更好的激励措施。这种层级式的管理模式需要管理层与员工密切互动，随时关注业绩评价指标的变动，定期进行修改，使业绩评价指标真正反映管理者的努力程度（见图1）。
3.建立动态业绩评价体系需要同时关注经营业绩评价和管理业绩评价。随着国有企业改革的深入，中国的业绩评价体系得到快速发展，但这些业绩评价体系未真正体现评价意图，加之评价方法简单机械而导致管理层和员工的非议和抱怨，究其原因在于长期以来在业绩评价体系中我们对管理业绩评价的忽视（杨有红，2011）。管理业绩评价涉及到企业文化建设、决策科学性、风险控制力、管理措施适应性等方面。其中企业文化的建设有助于实现企业的经营战略目标，决策科学性可以为实现目标提供合理的保证，风险控制力为企业目标实现起到“防火墙”的作用，对企业管理措施的关注可以增强企业的执行力。
管理业绩与经营业绩既有紧密联系又有本质区别。经营业绩关注的是企业短期目标，即本期企业的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长状况，管理业绩关注的是企业的长期发展状况，与经营业绩虽然不是一一对应关系，但是对经营业绩产生直接影响。要想取得良好的经营业绩必须以良好的管理业绩作为支撑，管理业绩是取得良好经营业绩的前提。但是良好的管理业绩也会因为外部经济状况的恶化而导致经营业绩表现欠佳，不恰当的管理业绩评价或者对管理业绩的忽视会使管理层只重视短期经营业绩评价，而牺牲企业长远利益发展。国外管理的成功经验已经表明，企业的成功取决于卓越的管理业绩。管理实际上是对人、财、物的管理，管理业绩应当融入到经营活动之中，将管理业绩评价纳入业绩评价体系，实现管理业绩和经营业绩的有机结合才能构建这样才更有助于企业战略目标的实现（见图2）。
业绩评价体系的发展过程与国家的经济发展水平相关，从中国业绩评价体系的发展状况来看，仍然处于财务指标与非财务指标结合发展时期，涉及到战略的企业很少，这与中国企业的管理水平相对落后有很大的关系。因此，构建中国业绩评价体系应该借鉴西方发达的服务于战略的业绩评价体系，同时考虑制度背景的差异，因为它是构建业绩评价体系时首先要考虑的因素，特别是在金融危机爆发后，企业面临不断变化的外部环境时还应该关注动态业绩指标的构建。只有考虑了这些因素，构建出的业绩评价体系才会符合中国国情，与中国的经济发展水平相适应。随着中国国有企业改革的深入，业绩评价还有很长的路要走。
参考文献：
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Building the Dynamic Performance Evaluation System Based on the Institutional Background in China
YANG Hong-zhi
（Henan Business School，Zhengzhou 450011，China）
Abstract: The performance evaluation is an important part of business organization and management control system.It plays a guiding role in operation of the business and is related to the formation and maintain the core competitiveness of enterprises directly.With the evolution of the performance evaluation system，more and more theory and practice of community concern on the performance evaluation system which is based on the institutional background.Reviewing the performance evaluation of the reform and opening up three decades of state-owned enterprises reform process，and evaluates China’s current financial performance evaluation system，Pointing out that the special situation in China at the same time learn from the West’s performance evaluation method as the background，with appropriate modifications，the establishment of dynamic performance evaluation system for the background of our system is viable direction.
Key words:institutional background； performance evaluation； build