实体店是否还有未来
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随着人们购买决策方式的多样化，传统零售商陷入了艰难抉择。创造强烈的、与众不同的品牌体验，是经营实体店的主要原因之一，而如今，这一点显得不再重要。由于社交媒体的快速兴起和公司透明度的不断提升，现在消费者能够对零售品牌施加巨大的影响，同时他们也越来越看不惯那些华而不实的店铺设计和营销辞令，以及巧舌如簧的售货员。传统零售商的竞争优势日渐消逝，它们无法再依靠固有优势与网上零售商展开竞争。那么，传统零售商的未来之路在何方？它们该如何生存和发展？
一些领先的零售商开始质疑长久以来形成的行业观念，重新思考对实体店的利用。它们认为，实体店仍是零售商与客户建立长期关系的最佳场所，在那里可以与购物者建立更加开放的关系，从而更好地了解顾客，创造鼓舞人心的体验，提升客户忠诚度。我们来看一些零售公司是如何转变思维方式的，包括从推动交易转向激发灵感，从专家变成品牌热衷者，从瞄准购物者转向瞄准产品所有者，从关注收入转向关注研发。
从推动交易到激发灵感
为了让店内购物更简便，零售商把重点放在了便利性、店内布局和无缝交易上。然而，这样的做法并不贴合消费者的实际行为。在2010年的圣诞购物季，使用智能手机的消费者中有48%表示在零售店购物，几乎有同样多的人（45%）在电脑上购物。不过，大多数人还表示，不管他们最后选择何种渠道购物，他们都先到实体店里去逛过。这表明，尽管消费者常常通过数字渠道购物，但实体店仍在购物过程中起着重要作用，尤其是在发现产品和获得产品灵感方面。
消费者在网上购买的产品类型也与在零售店购买的不同。越来越多的购物者利用其他渠道来购买大众化产品（如家用必需品）。在这种情况下，传统实体店应该把重心从提供便利性和无缝交易转到关注灵感、发现、惊奇和机缘上去。它们可以有意识地致力于吸引顾客，利用店内场所将那些无意购买的考察型购物者转变为潜在买家，他们可能会日后再到店里或从其他渠道购买。
J. Crew的Liquor Store正是这样做的。2008年， J. Crew开了第一家男装店，目的是激发还不是J. Crew客户的考察型购物者的购买灵感。当时，J. Crew男装还没有什么拥护者，公司希望借助一个独特的店面形象来提升知名度。于是，J. Crew收购了纽约翠贝卡地区一个历史久远的酒吧。在这个面积达935平方英尺的门店内，他们并没有想着要塞满各款服装，而是完整保留了酒吧的氛围，除了货架上成排的酒，还有老式家具，以及天美时（Timex）、Redwing、Mackintosh等其他许多非J. Crew的品牌。
相信常识的零售商会认为这样做是在浪费宝贵的空间，因为里面完全可以摆放尽可能多的品牌产品。然而，J. Crew的目的是要提高其男装的知名度，并激发潜在客户的兴趣。这个理念看来有用：J. Crew接着又开了3家男装店，尽管公司不愿透露每家店的销售数字，但CEO米基・德雷克斯勒（Micky Drexler）最近告诉投资者：“男装店业绩令我们惊讶不已。”
从专家到品牌热衷者
受社交媒体的推动，个人推荐的影响力和作用越来越强。最近一项调查显示，几乎80%的人表示，相比其他信息来源，他们更相信个人推荐。随着消费者从朋友、社交网络，以及其他独立来源获取专业信息，售货员的角色正在发生重大改变。
零售店的新目的在于呈现组织的实际文化和价值观，而这些需要售货员来传递。如今的消费者希望零售商体现透明、真实和热情，而不是提供精心设计的品牌和精心演练的回答。因此，售货员需要转变角色，从专家变成公司品牌的热衷者。
那么，零售商和售货员如何展现品牌的组织价值呢？就拿英国百货公司约翰・路易斯（John Lewis）来说吧。这家公司实行合伙人制，所有员工都是公司的所有者，因此员工敬业度和保留率都很高，在职时间是业内其他公司的两倍。公司在招聘时不强调零售经验，更看重员工行为。公司董事长和董事会负责所有商业活动，但差不多半数的董事会成员是由82人的合伙人委员会选举产生的（如果有必要，后者可以解聘董事长）。合伙人委员会由每个商店的每个部门代表组成。因此，董事会关照合伙人；合伙人关照顾客；顾客在商店里花钱。对约翰・路易斯来说，这个“良性循环”很有成效：在全球金融危机最严重的时期，公司营业利润增长了20%，顾客依然保持高满意度。
从瞄准购物者到瞄准产品所有者
传统上，零售店是为有购买意愿的购物者设计的，也正因为如此，零售商长期依赖店内营销来宣传产品的质量和其他有价值的特性。而在社交网站myYearbook的调查中，81%的受访者表示，他们在网上从朋友和粉丝那儿获得购买产品的建议，其中74%的人觉得这些建议影响了他们的购买决定。同时，90%的网上消费者信任熟人的推荐，70%的人信任陌生用户的意见。因此，产品的“所有者”或现有使用者拥有最大的影响力。
因此，为已经拥有产品的消费者（而不是正在购物的消费者）设计实体店，会对品牌产生深远的影响。通过关注消费者的店内参与性――通过教育、试用和会员体验，而不是营销、促销和销售――零售商可以与消费者建立更长远、更开放的关系。
我们认为，零售业能否拥有美好的未来，就在于零售商能否让门店成为产品所有者希望参与的一个场所。总部位于威斯康星州米德尔顿的美国女孩公司（American Girl）就做到了这一点。公司在门店内设立了娃娃发廊（Doll Hair Salon），让孩子们能够给自己的娃娃来个大变样，做些修补，还可以与其他孩子进行交流，如此一来，那些拥有定制娃娃的孩子又会回到店里。很显然，这也会带来新配饰的销售，但更重要的是，门店可以间接地传播娃娃体验。当女孩们和父母把现场的积极体验（通常与原来购买的娃娃无关）告诉朋友和家人时，将为公司带来新的产品拥有者。
从创造收入到推动研发
随着购买渠道不断增多――从新的电子商务模式到手机支付――传统零售商面临前所未有的竞争。如果消费者能够在任意时间、任意地点从任何人那儿购买任何东西，那么作为实体店，要想保持自己的战略地位，就必须为自己寻找新的意义和价值。
幸运的是，并不是所有渠道都平等，传统零售店仍然拥有一个重要优势：在实体店，可以与消费者直接建立个人联系。聪明的零售商已经开始利用门店培养与人们的关系，它们不再只是销售产品或展现精心设计的品牌体验，而是去了解现有和潜在客户，以及他们的需求。简而言之，零售门店正在成为它们学习的平台。
这些零售商意识到，在幕后开发出完全合适的新产品，是一种缓慢的做法，无法快速适应瞬息万变的市场。于是，它们开始测试新的产品和体验，并根据实际客户的要求快速修改产品。在经济衰退最严重的时候，Urban Outfitters在洛杉矶开了一家名为Space 15Twenty的试验店，目的是吸引和研究大学生消费者以外的客户。它与圣莫尼卡书商Hennessey＋Ingalls、纽约服装店What Comes Around Goes Around和Generic Man开展品牌合作，吸引那些一般不去Urban Outfitters购物的人。从某种意义上说，这个试验店是为了明天的顾客，而非今天的销售。它是对市场进行预先调查的一项投资，并不只是为了实现收入目标和赢利。它的主要目标是收集顾客信息，让公司能够从中获得启发。