经济复苏未必高枕无忧 调整人才战略成为当务之急

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企业有点手忙脚乱:经济危机时,降薪、裁员……一系列的缩减成本政策无所不用其极;然而,订单的逐渐增多、人才市场的悄然升温,企业想起在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去,如今,把这些人才重新招回来,却发现比当初决定裁员更难。

人力资源过山车

从去年底至今,多数公司的人力资源政策正在经历一场“过山车”。裁员、减薪、冻结招聘……这些随着危机蔓延开来的敏感话题正在远去。不少企业正悄悄地恢复招聘,将各种薪酬福利重新提上日程。

年初时,很多公司曾对外宣称决定暂时停止招聘,而眼下,这个口子慢慢地被放开。在咨询公司,不少与招聘、薪酬相关的咨询项目又开始重新启动。从裁员到招人,这两者间的节奏到底该如何把握?

几乎人人都知道“适时”和“适度”的道理,但这中间如何量化,实在是不小的挑战。很多民企招聘“拍脑袋”,在一个月内就必须招到特定的人,效果不佳。

衡量招聘节奏要考虑两方面,一是提前量,即企业提前多长时间进行转变,开始招聘;二是频度,即企业每隔多久制定一次招聘计划。越是成熟的企业,招聘的提前量打得越足,它可能在三个月甚至半年前就开始招聘人才进行储备,哪怕这些人暂时没有具体工作。

企业决定何时招人,要看其裁员的基础。如果公司的裁员是基于战略调整,那么无论经济环境如何变化,它都不会再招聘。此外,无论企业砍掉的是研发、生产还是销售,一旦发现这个行为影响了其竞争力,那么复苏时这些部门都会进行相应恢复。

不容乐观的是,企业前期进行的精简,已经影响到了复苏期的重新招聘。比如,企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去,如今想招回来,十分困难。另一种情况是,企业在危机时进行“人才抄底”,最终“赔了夫人又折兵”。有的民企在低迷时期招了一些从外企流失的高管,这些高管只想找一个暂时的落脚点,等危机缓解之后,他们便跳槽了。危机中,每个人的预期都不高,而一旦环境好转,这些人才需要的是未来的业务发展空间,你必须让他去做更有挑战、更富创新性的工作。

仅仅为人才带上“金手铐”,效果并不理想。就在去年底,国内的一批金融机构在伦敦、纽约等地举行了多场招聘会,为海外的金融人才留出了上千个职位。但事实证明,这些洋人才水土不服,无法将经验简单复制到国内,这最终会造成“双输”的局面。

“锁住”价值员工

员工对危机转变的关注替代了之前对创造的关注;另外,有的员工原先将兴趣放在工作的第一位,而遭遇危机后,可能生存就成了工作最主要的目的。

裁员也好,抄底也罢,如果缺乏充足的企业的内部沟通,结果往往会是适得其反。越是困难的时候,这种内部对话就越重要。一方面,员工需要“掌舵者”为公司指出清晰的方向,鼓舞士气;另一方面,坦诚的沟通有利于挖掘员工的潜能,激励大家进行自救。

在经济转好的情况下,这种沟通仍然十分必要,尽管这一点往往被管理者忽视。要知道,在经济的波动周期中,员工的价值主张也在相应调整,而这些新的价值主张很可能与危机前截然不同。进一步说,当企业走出经济衰退的阴影时,管理者需要转移与员工沟通的重心,使其保持较高的工作效率。

在复苏时刻,管理者有必要将回暖的信息强有力地灌输给员工,关键是,管理者在沟通中不仅要阐明公司的成长前景,更要将这种增长与员工个人的职业生涯紧密结合。

有效的内部沟通是软性管理的一项重要措施,成功沟通的要素并不在方案本身,而是沟通过程中当事人的感受。一个著名观点是,“人们会忘记你的讲话,但他们会记得你讲话时给他们的感觉。”这对任何在危机前后进行沟通的管理者,都是很好的建议。

加强中高层间的内部沟通,能够较有效地“锁”住核心人才。因为即使是危机时期,核心人才依然是各家企业激烈争抢的对象。尽管不少民企用各种沟通方式或职位激励留住人才,仍有不少人才在感到企业前景不明朗后,便“另觅高枝”。

在这种形势下,是市场而不是公司将最终决定员工的流动。尽管公司能解决短期的流动问题,但从长远看,企业不可能将员工隔离起来,让诱惑十足的机会和无孔不入的招聘者无从下手。

也就是说,人力资源部必须适应员工的流失,并运营一些机制“锁住”最有价值的人才。根据商业特征把员工的流动控制在一个合适的比例上,比如餐饮业人员的流动率可能是50%,知识型企业则应在10%上下。

微软招的第一批学生全是名校的优秀毕业生,但薪酬很低,因为公司认为这批学生看重的是微软的名气和品牌,忠诚度并不高。这批员工的最终淘汰率达30%以上,接下来,公司就会给剩下的员工与市场平均水平相当的薪酬。再过一段时间,真正留下的约20%的核心骨干,就会在微软获得很高的薪水。

管理需要变革

眼下正是实施变革管理的最好时机,管理者需要借助这个契机重新审视公司战略,并将人力资源管理与公司战略更好地匹配起来。换句话说,人力资源应通过组织流程的诊断干预来降低成本,而非简单的人员精简或增加。

企业的员工组合就像一支球队,今天你踢三号位,我踢五号位,但明天也许碰到的对手不一样,我就需要调整大家的位置。好的企业也是一样,员工的能力必然是多面的。

减少了职位重复,优化岗位。这一策略的前提是,人力资源主管必须与各部门的高层深入讨论,然后根据需求“对症下药”。毕竟,如何实现最佳的人员配置不应该是HR拍脑袋想出来的,也不能简单地模仿同行业其他公司的做法。首先需了解,公司目标是要做什么?企业的核心竞争力在哪里?我最缺乏的是何种人才,什么时候需要哪种类型的技术专家,什么时候需要最踏实的技术工人,有没有足够的人去匹配。如果没有,下一步就要考虑通过哪种方式去获得人才,是外部招聘还是内部培养,或者利用外包等。

从另一个角度看,不少企业在危机时上马了很多“应急性”的制度及策略,但在真正回暖的时候,管理者必须把临时绑上的线拆开重新固化,包括流程、人的激励等。如果不进行梳理,原来应急的东西就一定会断掉。

经济好转并不意味着高枕无忧,不能简单地恢复危机前的做法。老板需要在这个节点上重新审视战略与流程,并在此基础上不断调整人才管理策略。■