徐向荣:向右走

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沿袭古代“左迁为贬职，右迁为升职”的说法，在当下CFO还是稀缺资源的形势之下，越来越多的财务从业者选择了“向右走”，从乙方加盟到话语权更强的甲方担任CFO。

徐向荣职业生涯的真正起步始于会计师事务所。大学时学工业财务专业的徐向荣先是在工业企业做了三年基本的会计工作，熟悉基层装备制造业相关的财务流程和工艺流程。后来徐向荣通过了职业会计的考试，并进入会计师事务所工作。在会计师事务所的工作让她接触到了形形的企业，并具备了很快熟悉不同行业的能力。

如今担任巨力集团副总裁兼财务总监的徐向荣，用其从会计师事务所到企业CFO的职业路线再一次演绎了“金装CFO”是如何炼成的。

从乙方到甲方

七年的事务所生涯后，徐向荣来到曾经铸造过金融帝国的德隆国际战略投资有限公司（以下简称“德隆国际”）。当时恰逢德隆国际在北京搭建一级财务平台，徐向荣作为财务审计总经理加入其中，主管德隆集团的财务审计工作。2000年左右的德隆国际正处于迅速膨胀的黄金时代，投资体系相当庞杂，旗下子公司超过百家。徐向荣当时的主要工作是进行并购整合，将数十个企业整合在一起并在A股上市。尽管当年的德隆国际大厦已然倒下，但徐向荣表示当时在德隆体系中还是受益匪浅。“德隆体系中很注重战略财务管理、战略规划、并购整合等内容，与国际接轨的理念在当时比较先进。尽管所负责的产业板块是非上市的，但由于是重点孵化项目，一直共享德隆的内部管理系统和管控资源。在其中我形成了一整套战略财务管理的思想和操作经验，应该说德隆给了我学习和成长的机会。”

离开德隆国际，徐向荣就读中国人民大学的MPCC，在工作的同时把之前的实战经验、事务所经验和管理经验在理论的角度进行了整理和升华，除了从企业的角度管理企业，还从第三者的角度去观察企业。2008年徐向荣加盟了奥瑞金种业股份有限公司（以下简称“奥瑞金”），这家于2005年在纳斯达克上市的国内企业正面临着巨大挑战。一是来自金融危机后美国资本市场对中国企业管理上的更加挑剔；二是奥瑞金这样一家涵盖生产、科研、销售全产业链的联合公司面临巨大的风险管理挑战。与此同时奥瑞金获得了国际资本注入，公司正在国内开展并购整合业务，从单一的玉米产业链发展成多品种、多事业、多经营的状态，而管理上则向集团架构转变。因此作为负责国内实体财务运营管理的财务副总裁，徐向荣不仅要应对国内运营的重重挑战，还要满足规范化、风险管理国际化的外在要求。

“内控做得太复杂，效率就会下降，成本增加；如果内控做得不到位，海外审计师按照美国准则不会给予合规认可。”奥瑞金既要满足运营管理的要求，还要平衡内控与运营之间成本和效率的关系，徐向荣做了大量的工作，积累了非常多的业务与财务相互平衡、相互服务、支持、监督的工作，如何在财务合规的前提下使业务更有效率，同时支持业务团队创造更好的业绩。徐向荣表示，“这是一项高难度的平衡工作，我非常感谢这个机会，使之前在人大做的理论升华有了实战的用武之地。”

2011年下半年，徐向荣来到巨力集团。“巨力是一家民营企业，也有着民营企业管理的特色。巨力经过20余年成长至今，旗下有六大产业板块，随着索具业务在A股上市后，集团就面临着把已上市产业做大做强的同时，将其他产业齐头并进的推进。”

巨力从索具起家，现在是多行业经营的集团企业，作为一家民营企业，巨力的优势是集团作战。六大产业的子公司分别设有财务总监，负责具体的日常工作。作为集团财务总监，从战略管控、规划、平衡等角度去管理集团财务。巨力集团管控的力度是居中的，由于下属子公司都是独立法人，集团不会过多介入日常工作，给他们相应的自。但从集团的角度需要基于所有产业、各个板块运营和财务有一个整体的、有高度的第三方视角。“产业板块的财务总监是实体经营的财务负责人身份，需要具体地渗透到每个工作流程中，进行细节上的管控。这就非常需要一个教练从更宏观的视角去帮助他们，对紧急重要的事情进行排序：如何管理时间，如何协调业务与财务的关系，如何更有效地运作资金，如何有效利用集团采购和资源共享的优势等等。”徐向荣强调，集团对子公司起到的不仅是监督，更多的是合作、支持和服务工作。监督是问责，而服务是支持和配用，在理念、视角、文化上起到引领和导向作用。对于各个板块的财务负责人而言，在具体运营的工作中，徐向荣与他们有定期的沟通机制。“我是职能上的监督者，同时是技术上的顾问、咨询专家、指导者。”徐向荣说。

徐向荣将自己的主要职责分为两部分，一部分是集团的财务管理，另一部分是集团内部审计、内部控制和风险管理。两部分职责一个是运营战略的视角，一个是监督第三者的视角。她说，透过这两个基础的职能协助整个集团各个板块更有效地做他们的投资决策，经营管理决策，战略规划以及绩效考核的体系设计，还有财务团队人员更新、培养、支持。还可以通过一些定期会议机制进行交流，帮助财务团队人员解决客观上、发展中、成长中的问题，找到上升空间。“以我个人对集团财务内审的认识来说，我与子公司并不是简单的领导与被领导的关系，而是战略合作伙伴。”作为战略合作伙伴，在制定战略目标时，既要吸收下面各板块的意见，也要吸收董事会的意见，这种自上而下和自下而上来回往复的过程可以使集团在战略目标和经营目标上达成共识，进而使资源配置更加有效。

外圆内方

徐向荣认为中国民营企业有很多值得学习的经验，因此她并不赞成民营企业的发展一味借鉴外部经验，“作为财务专业人员，更多的是顺应企业的优势，用自身的知识与优势共同发展成长。”

对于一个已经形成独特优势的企业，作为空降的职业经理人，首先要做的是将优势固化、传承，在这个基础上再去进行改造。徐向荣认为，巨力集团的企业文化是一个“和”的文化，是客户服务至上的文化，在攻坚和变革的时候又会显现出强大的战斗力。内部合写是内在动力，可以推动各个部分向着同一方向发展。这种“和”的文化是民营企业能够变得成功的关键钥匙。正因为有了这种企业文化，才有包容性，才会吸引专业人才，才会有接受变革和改善的接受性。

单单从财务的角度看企业，视角往往偏微观，这就需要财务总监有更宏观的视角才能跟董事会和高层一起关注战略方面的问题，而不仅是运营上的细枝末节，也就是要抬起头走路。在抬头看的过程中能够充分地把运营的实际情况汇报给董事会、高层、CEO，建立有效的上下沟通机制。另外要站在投资人和股东的角度考虑财务与风险管理相关的立场。财务总监此时并不仅仅是运营的管理者，需要有第三方的视角和未来的眼光，否则无法与投资者进行沟通。而对于其他业务部门负责人，他们希望能够得到财务专业负责人的支持。财务总监应当通过财务去了解业务，对业务规律清晰把握，才能帮助业务团队在更高的角度，更全的产业链去看公司的整体业务和整体利益。对业务的深入了解有助于财务总监与其他部门的顺畅沟通。

徐向荣将财务人员应扮演的角色总结为外圆内方。“外资企业文化似乎比较崇尚财务人员的强势，中国文化比较崇尚‘和’。”徐向荣认为，当企业内部多个部门在争夺有限的资源和利益时，财务应当是一个中立的角色，帮助朝着不同方向走的不同部门步调一致，调整角度，形成合力，最终朝着战略目标的方向发展。

企业中长期的资源配置有结构化的模型和盈利模型，徐向荣将其比喻为兵棋推演，要在未战之前先进行筹划，运筹帷幄。在战略资源配置的过程中，财务应当有很大的参与度。另外在日常运营管理过程中，尤其是执行风险管控的过程中，既要尊重业务部门的自主经营权，又要帮助他们看到其意识不到的风险可能性。“财务人倾向于看到更多的风险，悲观谨慎；而业务团队更多地看到的是可行性，前途光明。不同的角度就会造成业务冒险精神与财务谨慎精神的冲突。”徐向荣认为，财务人员应当去理解业务团队的可能性，要看到业务团队的最终目标是为企业实现战略目标贡献力量，当达成这样的共识后就会看到共同利益，进而探讨应该做什么来满足集团的需求。

此外徐向荣认为，掌握整体数据的财务部门，对不同业务部门之间的关系看得很清楚，在各部门利益沟通的过程中，如果用更优化的绩效考核机制设定来调动各个价值环节上领导者和团队的积极性，不仅可以减少业务部门之间的内耗，也可以将信息资源深度加工，为CEO提供一个更为清晰的视角。