如何做好煤电铝产业链项目管理

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摘要：为了有效地摆脱亏损的困局，走煤电铝一体化经营模式成为了当前我国大多数电解铝企业的必然选择。通过构筑煤电铝一体化产业链来提高企业的核心竞争力，促进企业实现长久稳定的增长局面。本文首先简要介绍了煤电铝一体化产业链的内涵和优势所在，然后论述了煤电铝一体化经营发展战略的几种表现形式，最后就如何做好煤电铝一体化产业链的管理工作提出了几点对策和建议。

关键词：煤电铝 经营模式 产业链管理

随着我国能源结构的持续调整和市场竞争的不断加剧，大量高耗能产业的生存压力进一步增大。尤其是对于电解铝行业来说，其生产过程中的用电成本大约占到了总成本的35%至47%左右，这也是当前我国大多数电解铝企业陷入到亏损泥潭中的主要原因。据有关资料统计，当前电解铝企业每生产一吨电解铝，需要消耗1.9吨氧化铝、13800度电、0.5吨碳素和0.028吨氟盐，仅这几项的生产成本就达到了14000元/吨到15000元/吨，这个数字与当前市场上的铝价格相差无几。如果在算上劳动力和经营成本，那么电解铝只能是亏损了。为了摆脱持续亏损的局面，当前我国大多数电解铝企业寻求煤电铝一体化的发展模式，也就是通过建立电厂或者是控股电厂来进一步降低企业的电力成本。由于用电成本是电解铝生产成本的主要构成部分，而实施内部价格购电后电价水平得到了明显的降低，因而能够有效地控制企业的总体生产成本，提高企业的利润空间。经过长期的探索和实践，当前煤电铝联营、热电铝联营和水电铝联营等企业经营发展模式的优势已经逐步凸显出来，在很大程度上已经成为了电解铝行业发展的必然趋势。另外，在我国包括山东兖矿集团和三峡发展总公司在内的很多大型企业都已经开始尝试煤电铝一体化发展模式。

一、 煤电铝一体化经营发展战略的几种表现形式

（一）后向一体化的发展模式

后向一体化发展模式就是指电解铝企业自己建立发电厂或者是参控股电厂。这种发展模式是当前大多数电解铝企业所普遍采用的。对于那些用电量需求比较大的大型电解铝企业来说，往往采用建自备电厂的策略，这种经营发展方式能够比较显著地降低企业的用电成本，并且大幅度提高电解铝企业的生产成本，提高利润空间。但是一般来说，自建电厂的固定投入比较大，牵涉到的经营事务也会急剧增多，风险也由此增多。所以对于那些规模较小的电解铝企业来说，为了降低企业自身的经营风险，提高生产过程的可控性，往往是采用参控股的一体化经营发展模式。这两种发展战略不存在绝对的好与坏，在决策过程中需要根据企业发展和市场环境的实际情况进行科学合理的选择。当前我国出于节能减排的考虑，对一些比较小型的高耗能企业实行比较严格的政策上的控制，规定电解新建项目起始规模应该达到10万吨以上，发电机组至少在13.5万千瓦以上。这在一定程度上提高了企业自建电厂的投入资金和生产成本，也无形中提高电解铝企业进入电力行业的门槛高度。在这样的背景下，更多的电解铝企业选择了后一种煤电铝一体化发展战略。今年早些时候，中国铝业就与华电国际就收购后者持有的宁夏发电集团23.66%股权事宜签署了协议，完成此次股权转让后，中国铝业将持有宁电集团59%的股权，成为银星能源的实际控制人。这同时也标志着中国铝业实现对宁电集团的绝对控股，完成了其煤电铝一体化经营模式的布局。

（二）中间环节向两端延伸的发展模式

中间环节向两端延伸的煤电铝一体化发展模式是指处于中间环节的电力企业办电解铝厂或者是煤矿。这种现象在很大程度上是受到了国家相关电力政策的刺激。在市场波动发展的情况下，电力企业有时候会出现电力过剩或者是产能不足的现象，促使电力企业积极寻求突破，一方面进入电解铝行业，解决电力过剩的问题，同时也拓展出一个新的企业利润增长点。比如四川岷江水利电力公司就曾经整体收购了国有独资企业阿坝铝厂，一方面希望依靠公司的电力供应来降低铝生产的成本，提高盈利水平；另一方面也可以借此解决公司本身因电力供应量和耗用量的季节性以及昼夜差异所造成的废弃电力资源问题。而对于煤电联营的模式在现实情况则是更加显著和普遍。当前我国的电力生产在很大程度上是依靠煤炭的供应，二者之间的依存关系十分紧密。随着煤荒和电荒现象的频频出现，国家也开始高度重视煤电的一体化经营发展模式，发改委也出台了很多文件精神，直接鼓励电力企业和煤炭企业之间通过多种方式实现煤电一体化经营。在这方面的比较成功的例子很多，比如中国华能集团早在2008年就与甘肃省国资委、平凉市国资委签订了《关于华亭煤业集团公司股权转让协议》，在一定程度上实现了二者的“联姻”，取得了对双方都比较好的发展结果。

（三）前向一体化的发展模式

前向一体化发展模式是指煤炭企业建立铝厂。在我国的能源市场中，煤炭企业的优势比较明显，在一定程度上直接制约着其他高耗能企业的发展。因此，在我国很多煤炭企业往往会利用自身所具有的巨大的能源优势，积极拓宽企业的经营范围和渠道，通过建立铝厂来直接参与制铝行业的竞争。应该说，这样的发展现象总体上来说是比较好的，对于优化煤炭企业的产业结构和完善市场的多样性都具有积极的作用，并且在一定程度上促进了我国煤电铝一体化经营模式走向更加完善、更加合理的发展方向。目前，在我国已经有包括山西振业集团、山东兖矿集团和河南神火集团在内的近10家企业进入制铝行业。煤炭企业进入制铝行业的难度相对于制铝企业进入电力行业来说是比较容易的，操作难度和发展障碍都要小得多，这主要是由于煤炭企业本身在能源结构中的巨大优势所决定的。尤其是对于一些比较经营能力比较强的大型煤炭企业来说，进入制铝行业后往往能够迅速站稳脚跟，并取得不错的发展开局。

二、 做好煤电铝一体化产业链管理工作的几点措施

（一）建立完善的企业管理机制

实现煤电铝一体化经营发展模式之后，最为直接的影响就是对企业的管理水平和效率提出了更高的要求。以前管理者面对的是一个企业、一类装备和人员，而现在需要处理的是三个企业和三种不同类型装备和人员的事务。这在很大程度上需要管理彻底摒弃之前熟悉的管理模式，积极探索新的管理理念和方式。首先站在宏观的角度来全盘把握煤、电、铝三个行业的发展情况，科学统筹、协调处理，以全局的眼光来扑捉市场上的发展机遇和微弱变化，以追求总体利益最大化为企业最终的发展目标。其次是及时做好技术创新改造和装备优化升级工作，企业在完成煤电铝一体化经营模式布局之后，往往需要面对新的发展战略和机遇，这就不可避免地要对相关装备和设备进行升级改造，使其更好地满足于企业当前的发展需要。最后，要及时根据国家的相关政策来调整自身的战略布局，使企业的经营活动更加符合于市场的需要和国家的规定，提高管理的针对性和效率。另外，为了在短时间切实转变企业本身的管理模式，提高管理质量和效率，在管理上可以采取委托经营和承包经营等经营管理模式，使企业的生产经营活动迅速走上正规。

（二）加强相关专业人才的储备

人才是管理质量提高的关键，尤其是对于煤电铝一体化经营企业来说更是如此。企业经营领域的拓宽，涉及到关于生产、经营等方面的事务也会由此急剧增多，在管理上更加需要一些通晓煤、电、铝三个行业生产经营活动和管理事务的人才，才能够更加专业、更加高效地处理各种问题，维护企业各方面的正常运转。实现煤电铝一体化转型之后，原来三个企业中的绝大部分人员都不能当前企业管理活动的需要。为此，企业需要首先加强煤电铝复合型生产经营技术人才和管理运作人才的培养和储备工作，着眼于企业长期的发展战略和目标，积极造就一批能够满足于企业发展实际的人力资源。其次是要积极做好煤电铝三个行业的沟通融合工作，煤、电、铝三个部分不能够再各自为战，每一个部分的生产经营活动都要符合企业的总体发展目标，要定期组织三个部分生产和管理人员的沟通和交流，互通有无、讨论问题，拓宽相关人员的视野，提高业务能力和技术水平，培养工作人员的全局意识，使他们在工作中能够更好地着眼于企业发展的大局。

三、结束语

煤电铝一体化经营发展模式是在当前市场环境下，实现我国煤、电、铝三个行业跨越式发展的必然趋势。为此，相关行业人员一方面要积极响应国家的号召，按照国家能源结构调整的相关政策精神，做好企业自身的转型工作，在新的市场机遇下，实现创造出企业新的发展空间和利润增长点；同时要切记不能盲目跟风，要结合企业的实际情况，到底是自建厂还是参股控股，一定要站在企业长远发展的角度上来考虑，避免因小失大，把企业带入新的发展困局。

参考文献：

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[3]高瑾，赵武壮.我国铝工业煤电铝联营发展模式具有优势[J].世界有色金属，2008（01）