农电科学发展瓶颈如何破解

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农电大发展的机遇和科学发展道路将遭遇人力资源的瓶颈，人才开发成为农电管理水平提升的关键因素

农电人力资源已成为制约农电科学发展的最大因素

美国钢铁大王卡内基曾说：“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保有我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”农电体制改革已经过去十年，随着大规模农网改造的结束，近几年，农电工作重点已逐步转移到强化经营管理，实现可持续发展的轨道上来，农电人力资源和人才管理机制与当前的农电管理需求之间的矛盾日益显现，农电人力资源已成为制约农电科学发展的最大因素之一。

一方面是农电企业的高速发展、管理要求的大提升、政府对电力企业监控日益加强，对农电企业日常经营和安全生产管理提出了极高的期望和要求，这些都需要高素质的员工才能实现。另一方面是公司农电系统人才的极度匮乏，电力专业人才尤其短缺，高级经营管理人员几近为零，人员年龄结构逐步老化，据统计，30岁以下的员工仅占员工总数的12.60％，而40岁以上的员工比例达到49.06％。无论是员工队伍目前的整体素质还是人力资源持续开发各项配套机制上都远远跟不上企业发展的需要，农电大发展的机遇和科学发展道路将遭遇人力资源的瓶颈，人才开发成为农电管理水平提升的关键因素。

立足于现有存量人力资源的开发和人才提升

结合目前农电管理体制和公司农电系统现状以及国有企业劳动合同机制，人力资源发展思路必须立足于现有存量人力资源的开发和人才提升，适量引进企业急需的管理和专业方面高端或成熟人才，有计划地储备新生代具有发展潜力的人力新资源。

改革薪酬体制。2008年公司出台了《县(市、区、场)供电有限责任公司企业负责^、薪酬管理实施办法(试行)》，通过激励与约束相结合，薪酬与责任、风险、业绩挂钩，坚持效率优先、注重公平的原则，理顺了县级公司企业负责人的薪酬体制。下一步需要探索以绩效为重点的员工薪酬体制，针对县级公司正式员工和农电工两大群体工酬矛盾，在分配机制上逐步解放身份的束搏观念，建立柔合岗位技能含量的以绩效为主的员工薪酬体制，防止正式员工贵族化和农电工、派遣员工离心化，形成企业整体归属感和合力。

建立人才动态激励机制。通过动态的科学的技能人才评价机制，给予一定物质精神待遇，为员工发展疏通技能成才的通道，可以以点带面带动县级公司尊重人才的整体学习氛围，激发员工自主学习培训的热情，营造学习型企业文化。同时通过建立公司系统人才库和农电培训师资源库，使人力资源得到优化配置产生倍数效益，建立提升农电整体安全生产、经营管理水平的强大内部引擎。

构建和完善适合农电管理的培训体系。农电管理的培训体系首先要有系统性和层级性，坚持教育培训的全员性、全方位性和全过程性，按照《公司农电培训规划》每年修订滚动计划，完善省、市、县、班组互补的四层级培训体系，今年将重点规划建设1至2个市级农电专业培训基地，同时充分发挥县公司技能培训基地和已建成的可视会议系统效用。

积极探索市、县公司人才和干部的双向流动机制。可以更大程度地拓展干部交流空间，有利于大农电管理的进一步推进，可以在较短的时间内使农电管理与主网管理距离得到有效拉近，通过主网和农电两种管理理念的多面双向换位碰撞互动，既能加深理解进而更好地推动农电综合水平提升，也在一定程度上收到互补之益。

坚持并加大县公司各类员工中短期上挂锻炼制度。省公司在两年前开始的县公司管理人员到机关上岗位锻炼制度，使不少农电管理人员受益匪浅，去年市公司进一步拓宽了上挂锻炼的范围，建立了县公司管理人员和生产技能人员到市公司锻炼的机制，将为农电管理锻炼和储备大批人才，极大地演绎了培训的理念；同时可以探索下派主网优秀员工到基层供电所挂职锻炼机制。