宇通客车定制之变

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这是一个汽车修配厂用50年成长为中国客车一哥的故事。`

2012年，宇通客车以51688辆的销量再破世界客车年销量纪录，仅仅20年前，宇通客车的年销量仅为708辆，尚不足2012年销量的零头。

1963年，宇通客车的前身――河南省交通厅郑州客车修配厂成立；1968年，该厂更名为“郑州客车修配厂”；1985年，又更名为“郑州客车厂”。在这一阶段，国营企业的体制严重阻碍着企业的发展。同计划经济时代大多数的国营中小企业一样，郑州客车厂在数十年的发展中，企业一直缺乏活力，规模小、技术能力薄弱，产品销售局限在河南省及其周边区域，大部分销售仍由交通系统“包办”，产销量在全国排名20位左右。

上世纪90年代，随着计划经济转向市场经济，当时的郑州客车厂开始面临一场“危机”。首先，指令性计划逐步减少，后来全部取消，企业必须自谋销路；其次，来自国家的各种支持也开始“断奶”。失之东隅，收之桑榆。宇通虽然失去了来自政府的订单，但却获得了自由发展的空间，自此开启了宇通自主配置资源，满足市场需求的发展道路。而从无到有，直到坐上业内第一宝座，宇通的秘籍正是其定制战略。

定制战略

汤玉祥的名字开始和宇通紧密绑定，是在1993年。

当时，被国家强制“断奶”的郑州客车厂已陷入无米下锅的境地。原本是试制车间主任的汤玉祥临危受命成为了新改制的郑州宇通客车股份有限公司副总经理兼郑州客车厂厂长。

面对宇通客车面临的生存困境，汤玉祥使出了定制化生产这一法宝。

1993年底，汤玉祥率先在行业内推行特殊化定制生产，以满足客户个性化要求为特色。尤其是在后期推出以宇通红为特色的产品ZK6980WD-1、ZK6731D等，迅速得到客户认可。特别是ZK6980WD-1车型，属国内首款双层卧铺客车，在同样车身长度情况下座位数增至1.5倍以上，帮助客运企业获得更大利润空间。

ZK6980WD-1一推向市场，就获得了热销。1994年，在全国客车整体销量下降11.7%的情况下，宇通卧铺客车销量却上升98%，创造了客车业销售的奇迹。凭借ZK6980WD-1的成功，宇通在行业奠定了自己的地位，也开创了卧铺客车大发展的时代。同时，凭借着技术的不断升级，宇通在卧铺客车市场一直遥遥领先，在细分市场占据着50%以上的份额。

但进行定制化生产需要企业各部门的高度配合以及资源的高效率使用，没有良好的信息化平台，定制化生产是难以企及的。对当时的宇通客车而言，要想上马大规模定制生产线，就需要良好的信息化平台，而打造信息化平台初期投入是不能绕过的。

1997年5月8日，宇通在上交所上市，公司的总股本为7300万元。通过上市途径，宇通借助从社会上募集来的资金，彻底摆脱了生产线陈旧、产能不足的困局。上市带来的充足资金，让宇通得以在信息化领域大施拳脚。

2002年5月，宇通公司与普华永道公司确定进行信息化项目的合作。7月5日，宇通信息化项目――SAP系统，正式启动并开始实施。在当时，对于国内企业而言，信息管理系统仍然显得很陌生，而且，投入4000万元建一个信息化平台的魄力，在当时估计也没几个老总能做到。但SAP系统的建成，极大降低了管理成本，提高了管理效率。

2003年，从国外“舶来”的ERP信息平台在宇通技术体系得到了运用，实现了销售、生产、采购、物流、财务、研发等10个业务模块流程再造。此后，又借助其他的信息平台，推进其他业务模块的流程再造，构建出企业一体化管理体系。目前，宇通已构建起涵盖产品研发、客户关系、供应链、客户服务、战略管理、企业文化等领域的一体化管理体系，形成上述13大类620多项流程制度。宇通还通过内外部审核、日常流程审核等方式确保流程制度有效运行，及时改进流程制度的适宜性和有效性。也正是借助现代化信息手段的更新，宇通率先在行业内完成了企业管理模式的升级，而管理创新让宇通实现了新型工业化的转变，从而在企业管理层面上确定了行业领先地位。从2003年开始，宇通的ERP信息平台在技术体系中得到了运用，使技术系统的决策层、业务支持层、业务运作层之间的信息得到了有效连接、传递。为提升设计手段和效率，宇通又在国内汽车企业中首次采用法国达索飞机的CATIA软件对客车新产品进行自主设计开发，大大缩短了研发周期。信息化为宇通客车走定制化发展道路打下了良好基础。

有序定制

宇通客车试水定制化让自己尝到了甜头，但2003年前后，国内的客车企业纷纷上马信息化项目并也开始尝试着做定制类服务，宇通原有的大规模定制打法并不能让自己在中国客车市场鹤立鸡群。

一场崭新的定制转型在宇通客车内悄然开始。

2007年，宇通客车开始推行“订单模式变革”。以宇通2007年推行“订单模式变革”为分界线，可以把2007年前的宇通看成“大规模定制”阶段，2007年后为“有序定制”阶段。

“大规模定制”和“有序定制”是描述生产过程模式的两个术语，其本质则是两类基本营销模式的体现。“大规模定制”，是“市场导向”的营销结果；“有序定制”，是“工厂（产品）导向”的营销结果。

从这一阶段变革历程看，宇通似乎发生“退化”，即营销理念从“市场导向”退回“工厂导向”。但这种转变不是偶然的，而是“大规模定制”本身的缺陷带来的必然结果。

随着企业规模的扩大，这种大规模定制的模式必定会给供应链管理带来越来越大的压力。在大规模生产模式下，国际竞争对手的一种车型被设计出来后，即被生产成成千上万辆进行销售，采购生产规范，具有相对较高的利润空间。但宇通在大规模定制的模式下，有的车型仅生产几十辆或上百辆就会停产，采购量难以预测，供应量也难以保证，成本则会提高很多。

由于过分注重满足客户需求，这给宇通的供应链带来了很大压力。在2007年上半年，宇通决定进行供应链转型项目，解决生产线上日益严重的零部件缺少的问题。随后，汤玉祥将这个项目定位为宇通的企业转型项目。

为完成企业转型的任务，宇通对整个管理流程重新进行设计，从由客户订单驱动的流程管理，转向主动引导客户需求的有序管理方式。在设计、销售等环节，宇通重新整理订单车型，向客户推荐适合当地运行的车型。在客户提出个性化车型后，销售人员可通过IT平台查看相应配件的供货情况，以及快速与设计部门与供应链部门沟通车型的可行性。

为了支持销售模式的转变，信息化部门在宇通ERP的基础上，进行了新功能开发。当销售人员现场拼出车型图后，客户一旦点头，订单就会马上传回ERP系统，系统自动将订单分配给供应链部门和生产部门，一起完成订单。