协调 第8期

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一、现行学校管理体制下的专业化限制与利益群体

现代社会的教育劳动建立在学校组织内部分工协作的基础上。根据学校的具体工作安排，教师在教学劳动的内部分工过程中，运用自己掌握的专业知识，发挥自己的专业能力，在实现学校组织目标的同时，也体现自己的愿望和价值。

学校教育教学过程的专业化分工，可以加快教师对其所执教学科的熟练与专精，提高其专业化水平。但与此同时，因为专业化分工的缘故，个人能力运用范围被限制在一个相对狭窄的领域内，由此派生出各种问题，如个体的职业视野偏窄、难以形成共同的组织愿景、团队精神不足、沟通与合作行为欠缺等。

从教师个人角度看，教育教学劳动的特殊性使专业化限制在教师身上还表现出一些不同于其他行业工作人员的特点。教师的劳动成果常常反映出个人的智慧与能力，体现了一定的专业个体性与创造性。专业化分工导致教师之间出现隔阂，兼之教育成效显现上的迟效性与多效性，使得对教师个人努力所取得的效果，特别是对即期工作成就的评价，不可避免地存在难以精确之处或充满争议。在推行内部竞争的现行学校组织制度与激励机制下，教师工作绩效与各种利益获得密切相联。这样，专业化分工造成的隔阂与利益驱动的双重因素，往往会诱使教师对自己的工作业绩作过高的评价，而有意无意地消极看待他人的劳动成果，甚至贬损他人的业绩，由此导致了现今学校中教师之间常见的冷漠、摩擦与冲突等不和谐现象。

由于专业化分工的限制，学校内部各部门受到的关注与承受的压力也有很大差别。以教师为主体组成的学校，如同其他由各有所长的专家组合而成的组织一样，其优势是为解决组织面临的各种问题提供了知识和经验的基础。但是，就像德鲁克所指出的那样，由专家组成的组织的活动并不像人们想象的那么富有效率，它也可能是低效率甚至无效率的。因为不同专业的专家都有其擅长的知识领域，他们往往会听凭自己的专长办事而不用之于完成组织的共同任务；他们会以各自的专业视野界定工作“成果”，将各自的价值观强加于组织。学校内部各部门的工作特点具有显著的差异，相关的绩效标准不仅难以确立，更难以进行准确的测量与评价。如果我们在对学校内部各部门的工作绩效的测定上缺乏令人信服的方法，就无法确切评价不同群体以及个人的进步和发展，也就没有分配资源的严格标准。在这种情况下对工作成就进行的评价，不可避免地带有一定程度的主观性和博弈性质。显然，单凭教师个人的志趣爱好，是不足以在学校中形成团队精神与合作行为的。

二、校长领导力的协调功能集中体现在规范行为与整合利益上

为了克服学校内部群体与个人之间存在的冷漠、摩擦与冲突，凝聚教师群体的智慧与能力，发挥教师各自的专业特长，校长的领导力突出反映在协调学校内不同群体与个人的行为、化解学校组织内部的矛盾、消除专业化限制和个人偏好对学校组织活动的负面影响、调整与整合不同群体的利益以实现学校的发展目标等方面。校长领导力的协调功能集中表现在以下3个方面。

1、以学校的发展目标凝聚各部门与教师个人

为落实学校的发展目标，需要制定相应的学校发展规划及其实施方案，充分发掘教职工各自拥有的资源，通过学校各种特色项目的建设、课题研究的运行、展示活动的举办等，变分工条件下的专业化限制为有助于推进学校发展目标实现的专业特长。以制度的建立和机制激励等途径，在学校发展的不同阶段，适时调整或满足教师的符合学校整体发展要求的利益，将不同群体或成员的行为方式与利益追求，纳入实现学校发展目标与任务的行动框架内。以制定明确的制度实施细则，引导与规范师生员工的工作和学习行为，把个人偏好对组织活动的消极影响限制在最低程度；实施详尽细密的各种计划行动方案，减少教职工在日常管理中自行其是的可能性，消除分歧、纠葛与冲突。

2、引领并规范教师在尊重与欣赏前提下的竞争行为

学校组织内部需要有一定程度的竞争，以增加组织的活力。但是，组织内部的各种竞争，应当是在可协调和控制的范围内，以有利于实现学校的发展目标、不损伤和谐的氛围与环境为前提。

校长领导力的协调功能的发挥，反映在校长与其下属的关系上，即校长要把握学校内部承担不同职能的群体与个人的工作属性及特点，充分了解他们的工作成效、遇到的困难、需要的支持条件以及自身存在的问题，正确解读他们对自己专业发展的愿望和利益诉求。在学校以及教师个人发展目标的确立、制度规则的制定、行动计划的实施、激励机制的运用等方面，应选择双方能够达成共识的话语方式及沟通策略，引导教师对学校组织目标、规则、计划等的认同，感受学校发展与个人成长具有的内在一致性，提供使他们顺利完成学校目标和任务的资源与信息，尽可能地满足他们适合学校发展目标与计划的利益要求。在协调下属之间的关系方面，需要充分展示每个人的工作成效，提供具有实质内容的平等对话机会，让各方更多地了解他人的工作特点和努力程度；建立并施行严格的遴选、推优、评奖等制度与操作程序，为竞争各方创设公开、公平、公正的表现平台，引领并规范在尊重与欣赏前提下的竞争行为，使利益的获得制度化、公开化、显性化，形成学校内部各部门与教师个人相互促进的良性竞争。

3、培育部门以及教师的团队精神与合作行为

在学校管理中，涉及具体的学科专业领域，特别是在课程与教学的决策指挥方面，应当提倡“相互领导”的行为方式。

校长的领导力应集中体现在打造学校的专业团队，用团队精神去协调教师的行为，培养教师与他人合作的意识及行为习惯，消除专业化限制所带来的隔阂、摩擦与冲突等方面，而不是凌驾于教师之上，去扮演课程的决策者或指挥者的角色，或表现为对各个学科具体教学活动的直接干预。教师有自己对所从事专业的理解与追求，在教学方面，如伦恩伯格指出的那样，“教师常常认为，校长并没有足够的能力来实施这种领导角色，并且在这些技术领域内并不常常需要校长的帮助，他们认为同伴帮助和集体专业发展对他们更加合适。”因此，校长扮演的应是教师发展的组织者与支持者的角色，重要的是怎样适时地选择满足教师专业成长需要的管理方式与策略，营造教师之间相互学习、思维碰撞、取长补短的合作氛围，制定与实施促进专业同行之间的真诚对话、借鉴学习、有效激发、良性竞争的制度，推行激励教师勤于探索、勇于创新、乐于奉献、脱颖而出的机制，构建教师间多种类型的专业伙伴关系，开展多种形式的专业互助活动，培育教师的团队归属感与荣誉感。