从“货郎”到零售巨头

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永旺集团是日本最大的综合零售及服务集团，麾下拥有180多家企业，包括综合百货超市、食品超市、药品零售店、金融服务机构、生活方式专卖店等。该集团在2009年《财富》全球500强排名中位列第140。

危机中的家训

永旺的历史可以追溯到1758年。冈田右卫门在日本三重县四日市创建了“冈田屋”，贩卖棉花、布料、化妆品等日用百货，其销售方式类似于“货郎”――用扁担挑着货品沿街叫卖。家族事业传到第5代，即从1900年起，冈田屋开始采用“定价销售”，改变了之前流行的讨价还价的方式，这在当时日本的零售百货行业，是一个具有里程碑意义的转变。

第6代冈田右卫门被誉为冈田屋的“中兴之祖”，是当时日本有名的企业家。一战后，日本经济陷入一片萧条，各家商店在战争中囤积的物资价格暴跌，冈田屋也不例外。眼看库存大量积压、资金无法回笼，第6代冈田右卫门决定：“把现有的库存商品看成一文不值的东西，即使亏本也要卖出去。”――这正是现代经济学中“忽略沉没成本”的理念。于是，冈田屋将所有的库存商品迅速低价抛售，用收回的资金采购廉价商品、再销售出去，如此反复，利润可观。这次经历给冈田屋留下了“涨价不赚钱、跌价要赚钱”的家训。

1946年，冈田家族第7代惟一的男丁，早稻田大学商学部尚未毕业的冈田卓也，成为此时已经改名为“冈田屋吴服店”的新冈田屋代表董事。这一年，刚刚从二战阴影走出的日本出现了严重的通货膨胀，情况与一战后刚好相反：货币急剧贬值，物价飞涨。冈田屋的家训被反着派上了用场：赶在日本政府金融紧急措施令、废止原有纸币之前，冈田屋吴服店果断地把所有的现金都换成了存货。这些存货让冈田屋吴服店在战后迅速恢复元气，并很快在同行中脱颖而出。

美国取经

1959年，冈田卓也因为参加考察活动第一次来到美国，A&P超市中顾客自选货物、推着购物车走到收银台前结账的场景也给冈田卓也留下了深刻的印象。从美国回来后，冈田卓也在冈田屋吴服店的招牌上加了“SSDDS(自选、服务、廉价、百货店、商店的英文首字母)”，并在卖场里放置了购物筐。虽然当时的顾客大多不理解招牌上多出来的几个字母的含义，也不习惯使用购物筐，但冈田卓也坚信，美国百货零售业的现状，一定会成为日本同行未来发展的必然趋势。

减少售货员、自选服务，可以通过逐渐改变顾客的消费习惯来实现；但要做到“大批量进货”，必须具备一定的企业规模。“为了扩大规模和实现流通业的现代化，除了兼并外，别无他法。”冈田卓也在其自传中这样说道。于是，冈田卓也开始在日本全国各地拜访同行、寻找志同道合者。冈田屋先后与兵库县的二木公司、大阪的连锁超市西罗进行了合并，1969年2月，3家公司组成的新公司――佳世客(JUSCO，“日本联合商店公司”的英文缩写)诞生了。

1970年，世界博览会在大阪举行。此后4年，佳世客迅速发展，开出了53家新店。这个时期的一大创举是，佳世客开始与一些地方零售企业合作，将他们视作类似“加盟商”的合作伙伴――冈田卓也称之为“联邦制经营”。

冈田卓也相信：所谓经营，就是“集中”和“分散”的协调。在社会、经济环境变化剧烈时，推进分权；在变化缓慢时，加强集中管理。

只做零售业

1988年，佳世客花费400亿日元收购了美国女装零售商Talbots，在收购时，冈田卓也下了很大决心――400亿日元相当于当时佳世客两年的利润。但在面对日本经济泡沫时期来自地产、金融方面的巨大诱惑，，冈田卓也表现得非常谨慎：“在泡沫经济时期，零售业以外的投资建议很多，都说‘能赚钱’，但我一概不理会。我们的本业是零售业。”这种谨慎，加上冈田屋历史上一贯重视收支平衡的传统，让佳世客顺利渡过了经济泡沫破灭后的艰难时期。

1997年9月，由于亚洲金融风暴等因素的影响，日本知名零售企业八佰伴申请破产，其负债高达1610亿日元，是当年日本最大的零售业破产案。尽管债务数额如此之大，佳世客还是决定接手重组八佰伴。对于这次收购，冈田卓也给出了一个相当感性的理由：“数年前，我随日本商工会议所代表团访问中国。一位中国朋友问我是做什么的，我回答说是做超市的，对方马上说，原来是和八佰伴做同样的工作。”对于当时刚进入中国不久的佳世客来说，1992年就进驻上海的八佰伴，在中国知名度的确要高得多。收购八佰伴，为佳世客此后在中国的发展奠定了良好的基础。

2003年，更名后的永旺集团又收购了麦凯乐――一家销售额1万亿日元的大型连锁超市；2005年，接手经营不善的日本家乐福；2006年，永旺与丸红联手，买下了昔日竞争对手――大荣百货的股份……在永旺的收购名单中，的确鲜少见到零售业以外的企业。

不做“杂鱼”

2001年，冈田卓也作出了一个让人吃惊的决定：将沿用了30年、已具有颇高知名度的集团名称“佳世客”改为“永旺”。

冈田卓也认为，一家企业的寿命一般只有30年，30年之后，企业变大了，要进行创新和改革就会非常困难，而对一家新企业来说，改变要容易得多：“所以我从改名字人手，在佳世客成立30周年的时候，果断地更改集团名字，希望它有一个脱胎换骨的机会。”

事实上，改名只是冈田卓也变革思维的一个体现。20世纪中期， “零售业是杂鱼”的说法曾让青年冈田卓也深感不忿，冈田屋开始努力尝试各种新鲜创举。

1961年，为了解决硬币不足带来的找零问题。冈田卓也命人在冈田屋门口设立了一个抽奖处，顾客花1日元就能买一张抽奖券，奖金高达1万日元。很快，抽奖处就吸引来了大量顾客，不仅解决了零钱问题，更让冈田屋的知名度大大提高。而更为著名的则是“向太太们买创意”的活动。有一段时期，冈田屋每年都会请周围的主妇给自己提新奇构想，一旦被采纳，便能获得500～1000日元不等的购物券。这项活动吸引了数万名主妇，为冈田屋带来了一些千奇百怪的创意，比如带抽屉的切菜板、底部可以开孔泄水的盒子等等。根据这些构想生产出来的自有商品，极受消费者欢迎。虽然现在看起来，这些方法并不算多特别，但在当时的日本零售业，冈田屋的做法的确开了业界先河。

对于变革，冈田家族的家训里有一个形象的比喻：给顶梁柱装上车轮。意即，在坚持主业的同时，灵活适应顾客的变化，及时作出变革和创新。

多年之后，零售业的社会地位有了很大提高，但冈田卓也认为这还不够，他在自传中写道：“我的人生就是致力于提高零售业社会地位的一生。”