迷路的惠普

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10月4日的凌晨传来消息，惠普公司终于以104亿美元的高价收购了英国软件公司Autonomy。在这场与甲骨文公司的争夺战中，惠普公司以高出市场值79%的高价迫不及待地将Autonomy公司揽入名下。有人说惠普公司终于迈出了向软件业转型的步伐，但是以我看来，惠普公司的发展前景依然朦胧不清，它的战略还是摇摆不定，惠普依旧在转型的困局当中。

如果回顾惠普公司这家曾经IT行业的创新引领者过去十多年的发展，我们可以清楚地看到这样的曾经伟大的公司，当面临着行业的剧变和其他领先公司突飞猛进的时候，在企业转型发展和战略方面的摇摆不定，以及这样的摇摆不定给公司的发展造成了多么大的不确定和伤害，以至今天走到了如此尴尬的境地。

作为在硅谷起家的以车库创业闻名于产业界的惠普公司，最早在仪器仪表、医疗器械和计算机领域里面多元发展，到上世纪90年代相继将医疗业务和仪器仪表业务分离，并将仪器仪表业务分离成立了安捷伦公司。

之后的惠普实际面临着一个非常好的重新战略定位的机遇，但是当时业界的另一个巨头IBM公司从上世纪90年代中期开始了伟大的企业转型，这个在郭士纳引领下从计算机制造商向解决方案制造商和服务制造商的华丽转身，一定深深刺痛了惠普。事实上，被刺痛的不光是惠普，在上世纪90年代业界PC的王者康柏公司，先后收购了做大型机的天腾公司和曾经执UNIX小型机牛耳的DEC公司，试图在硬件产品组合方面与IBM公司一较高下，但是PC出身的康柏又如何懂得大型机业务和小型机业务这种价值产品的模式呢？

果然不出所料，螳螂捕蝉黄雀在后，收购其他两家公司之不久，消化不良的康柏公司很快在2002年就被惠普公司收购。当时的这个震惊业界的收购，有人指称是时任惠普CEO的卡利・菲奥莉娜女士的个人膨胀的杰作。事实很明显，两家巨型的PC公司整合在一起看不出任何道理，除了规模的虚大以外有什么战略性的意图呢？事实上，惠普公司的战略不清，摇摆乃至转型灾难，恰恰也是从这个时候开始的。

收购康柏后的惠普公司，徒有PC第一大的美誉，但它不得不整合两个已然非常庞大的产品线，更不要谈复杂的管理机构和企业文化的融合了。惠普向来所推崇的惠普之道，在行事高调、个性的菲奥莉娜手里已经逐渐式微了。

更为要命的是，在惠普忙于整合重叠的PC产品线的时候，老对头IBM公司又在2002年祭出了电子商务随时应变的新口号。惠普公司虽然也推出了e-service的旗号，但是惠普公司始终没有给出服务转型的具体举措来支撑e-service的理念，给人感觉更像是仓促的应战。IBM倒是在电子商务随时应变的大旗下相继出售了低附加值的PC业务、硬盘业务、打印机业务、网络业务，并且兼并了普华永道咨询公司。要知道普华永道咨询恰恰是当年惠普想出180亿美元但未能并购，而IBM是在金融危机时代以30多亿美元就纳入囊中的一个成功的收购案例，并且使IBM在向服务转型的道路上走得更加扎实了。

这样的一正一反：惠普狂揽PC业务，而IBM瘦身进军软件和咨询服务领域，彻底拉开了两家公司竞争的步伐，眼看着PC产品线的整合难度如此之高，特别是企业文化融合给惠普带来的巨大灾难，菲奥莉娜最终被董事会赶走了。

惠普董事会从NCR请来了新任CEO马克・赫德。马克・赫德是成本管理的高手，在他的手中惠普紧缩开支，裁员，压缩成本，甚至砍掉了惠普的诸多研发机构， 在他离任时研发费用仅占收入的3%，远低于其他高科技公司。这些举措在短时间内，使得低利润的PC和硬件业务逐渐保持了稳步增长的发展， 并且一连串新的收购使得惠普在2008年之际成功超越IBM，在销售收入上成为了业界第一大IT公司。

但那时业界仍有很多质疑声：惠普公司的发展战略到底是什么？它要真的成为一家纯粹的PC硬件制造商吗？它已然拥有的软件业务和曾经试图染指的服务业务到底如何发展？所以在马克・赫德这个成本高手中，惠普依旧没有回答企业的转型战略和发展路径问题。

人无远虑，必有近忧。2010年异军突起的苹果公司凭借在iPhone上建立的卓越的商业模式，在平板电脑领域借助iPad击溃了几乎所有对手。这时的惠普好似如梦方醒，发现自己苦心经营，曾经在成本削减上不遗余力的PC业务，原来已然彻底是个鸡肋，于是用近20亿美元的价钱收购了Palm公司的WebOS业务，试图进军移动互联网业务，并且在2010年之际推出了TouchPad平板电脑。

但是这个仓促应战并没有给惠普公司带来什么利好，以苹果IOS、安卓和微软公司形成的移动操作系统平台已然成为了行业定局。苹果的APP系统吸引了全球的软件开发者，开发出了多达50万种的应用程序， 安卓紧随其后，而且它开放的系统使得增长的前景也非常广阔。业界的另外两个移动巨头，诺基亚和微软抱残取暖，诺基亚壮士断腕砍掉了自己曾经苦心经营的塞班系统，归附在微软操作系统名下。

此时的产业格局如此清晰，以至于惠普曾经寄予厚望的 WebOS系统变成了彻头彻尾的旁观者。TouchPad的匆忙推出和仓惶收场也给惠普的移动战略以致命的一击： 曾经位居第一的PC巨头面临如此巨大的困境，在移动互联网时代惠普将何去何从呢？

这时的惠普新任CEO李艾科对外界发出了几个惊人的信息: 第一, 要分拆或者出售PC业务，第二, 进军服务和软件领域，走IBM曾经走过的老路，所以将收购目标直指Autonomy公司。

但是这里的问题是，今天的惠普还在延续着十年前的老问题，到底什么是惠普的发展战略？这种应激式的、随意式的发展会延续到何时？即便惠普出售或分拆了PC业务，收购了Autonomy公司，它的发展路径就清楚了吗？

所有这些疑惑、困扰、矛盾、挣扎，都戏剧性地、在一家曾经如此伟大的公司身上上演了，而且还在继续着。

的的确确让人感到有些不可思议，但是它的确在发生着。它给我们上了一门生动的课程，那就是在这样一个瞬息万变的时代，在这个变化尤其迅猛的科技和IT行业里，企业如果没有清晰的发展战略，尤其是没有清晰的可持续的转型战略，这会给企业带来怎样的灾难。

展望惠普的未来，我们依旧为这家企业的发展捏了一把汗，希望它的新任总裁惠特曼利用她在经营eBay时建立的愿景和战略能力，能为惠普画出一条新的发展和转型之路。但是，摆在惠特曼女士面前的，是几个关键的战略问题：

什么是惠普的企业价值？什么是惠普未来的业务？

如果出售或分拆了PC业务，剩下的打印成像业务、企业级服务器和存储业务，以及即将进入的软件和服务业务，如何形成具有竞争力的产品和解决方案组合？如何与IBM等先行者形成差异化？

进军分析软件市场或服务市场，现在是好时机吗？

惠普已经决定放弃移动互联业务了吗？如果是，云计算策略如何形成？

新惠普如果不能回答上面的问题，并给出清晰的实施策略，惠普的进一步业绩下滑，乃至CEO的再次被驱逐，可能又会成为下一个可能。